Aöf Işletme Üretim Yönetimi Ders Notları

Üretim Yönetimi dersine ait ders notlarını hazırlayarak sizlerle paylaşmayı ve sizlere yardımcı olmayı isteyen açıköğretim öğrencilerine teşekkür ediyoruz. Ders notlarını hazırlayarak paylaşan Oya Hanım’a ayrıca teşekkürlerimizi sunuyoruz.

Üretim Yönetimi – Ünite Ders Notları 58 sayfalık pdf dosyasından oluşmaktadır. Açıköğretim Üretim Yönetimi ders notu ve çıkmış sorular aşağıda sizlerle paylaşılmış durumda. Ders notu PDF olarak paylaşılmış olup görüntülemek ve indirmek için bilgisayarınızda pdf görüntüleyici bir programın bulunması gerekiyor. Ayrıca mobil olarak ta ders notunu görüntüleyebiliyor ve kaydedebiliyorsunuz.

Üretim Yönetimi – Ünite Notları sayfamızda inceleyebileceğiniz gibi daha sonra çalışmak için bilgisayarınıza veya mobil cihazınıza da indirebilirsiniz. İndirme bağlantısı ders notunun altındadır.

Sizlerde hazırladığınız ders notlarını diğer açıköğretim öğrencileri ile paylaşmak istiyorsanız BURAYA tıklayarak ders notlarınızı gönderebilirsiniz. Ders notunuzu sizin adınıza yayımlamaktan ve diğer öğrenciler ile paylaşmaktan mutluluk duyarız.

Üretim Yönetimi – Ünite Ders Notları:

Üretim Yönetimi derslerini hazırlayıp bizlere gönderen çok değerli öğrenci kardeşlerimize çok teşekkür ederiz. bu dersler sayesinde bir çok kişi derslerine daha kolay şekilde çalışacaktır.

Üretim Yönetimi– Ders Notları pdf dosyasından oluşmaktadır. PDF’yi indirerek yada sitemiz üzerinden okuyarak derslerinizde başarılarınız dahada artmaya devam edecektir. PDF’lerde herhangi bir soruk çıkması durumda bizimle iletişime geçerek yeniden düzenleyerek sitemizde yayınlayabiliriz. herhangi bir durumda lütfen bizimle irtibata geçiniz.

Üretim Yönetimi pdf olarak aşağıda paylaşılmış olup ister site üzerinden çalışabilirsiniz ister indirerek çalışabilirsiniz. kolay bir şekilde derslerinize çalışabilir yada bilgisayar, tablet gibi cihazlara indirerek çalışma imkanınız olacaktır.

Sizlerde hazırladığını ders notları varsa bizlere İLETİŞİM kısmından ulaşarak bizlere ders notlarını gönderebilirsiniz. bu sayede yüz binlerce açık öğretim öğrencisi derslerine daha kolay hızlı çalışabilir. Sizlerinde notları var ise bizlere gönderdikten sonra sitemizde yayına alınıp diğer Anadolu Üniversite öğrencilerinde notlarınız dan yararlanacaktır.

>>>>>>aöf üretim yönetimi güz dönemi ders notları<<<<<<

ÜRETİM YÖNETİMİ Bölüm 1: İŞLETMELERDE ÜRETiM VE ÜRETiM SiSTEMLERi Ekonomistlere Göre Üretim: Fayda Yaratmaktır. Mühendislere Göre Üretim: Fiziksel varlık üzerinde, onun değerini artıracak bir değişiklik yapmayı veya hammadde veya yarı mamulleri kullanılabilir bir mamule dönüştürmek. Ürün Sistemi: Girdileri mal ve hizmetlere dönüştüren siteme denir. Sistem: Bir bütünlük oluşturacak şekilde bir arada bulunan elemanlar, bu elemanlar arasındaki ilişkiler ve bunların birbiriyle ve çevreyle ilişkili veya bağlantılı olan nitelikleri dizisidir. Sinerji: Sistemden ortaya çıkan çıktı, elemanlarının ayrı ayrı yaratabilecekleri çıktıların toplamından daha büyüktür. Sistem yaklaşımı: probleme ilişkin tüm elemanların göz önüne alınıp incelenerek problemin anlaşılması ve tanımlanması için bir bakış açısı olarak açıklanabilmektedir. *Bu yaklaşım işletme açısından önemli bileşenlerden biri olan üretim yönetimini etkin ve verimli kullanımını sağlamaktadır. Sistem Yaklaşımının Temel Amacı: işletmenin tamamında iyileştirme sağlamak aynı zamanda, tüm faaliyetlerin ahenkli ve etkin işleyişini garanti etmek. ÜRETiM SiSTEMi Girdi Dönüşüm Çıktı Süreci Mal Malzeme Hammadde Makine Hizmet İşçilik Yönetim Sermaye Bilgi Geri Besleme Üretim Sürecini Farklılaştıran Elemanlar Verimlilik: Çıktı Miktarı/Girdi miktarı Etkinlik: Üretim sisteminin amaçlarını gerçekleştirme derecesi olarak tanımlanırken aynı zamanda performans ile aynı anlamda kullanılmaktadır. Kapasite: üretim sisteminin gerçekleştirebileceği en yüksek üretim miktarına denmektedir. Esneklik: İşletmelerin değişen talebe cevap verebilme yeteneğine ya da yeni ürün üretimini hızla gerçekleştirebilme yeteneğine denir. Dönüşüm Süreci: Fiziksel, yersel, fizyolojik, psikolojik ve bilgisel olabilir. Girdilerin çıktıya dönüşümünde: Dört değişik türde değer yaratılır. Yer Değeri; üretim sisteminin ürünü yada müşteriyi istenilen yere getirilmesidir. Zaman Değeri; Ürünün müşterinin istediği zamanda müşteriye sunulmasıdır. Şekil Değeri; Girdilerin biçimlerinin değiştirilerek müşteriye faydalı şekilde sunmaktır. Sahiplik Değer; Tanıtım yada reklam. Dağıtım kanalları. ÜRETiM SiSTEMi TÜRLERi Stoğa Üretim: Ürünler stokta bulunacak şekilde üretilmektedir. Müşteriden sipariş gelmeden üretim yapılır. Bu yöntemin en önemli avantajı: Müşteri siparişinin hemen karşılanmasıdır. Bu da işletmeye rekabet avantajı sağlar. Dezavantajı ise: Ürün esnekliği düşüktür. (Yani ürün kişiselleştirilemez) Siparişe göre üretim: Örn. Mutfak dolabı. Avantajı: esneklik yüksektir. Siparişe göre Montaj: bu üretimde stoka üretim ve siparişe üretim aynı anda kullanılır. Parçaları stoka üretirler. MüŞteri sipariŞi gelince bu parçaları birleŞtirirler. Amaç: Zaman tasarrufu sağlamak hem de müŞteri isteğini karŞılamak. 1  ERKAN TOSUN ÜRETİM MİKTARINA VE AKIŞINA GÖRE ÜRETİM KESİKLİ ÜRETİM: farklı ürünlerden az miktarda üretim yapılmaktadır. Talebe göre bir kerelik veya seri üretim yapılabilir. Bu üretimde kalifiye iŞgücü ve genel amaçlı makineler kullanılır. Yüksek yarı mamul stoku ve emek yoğun üretim yapılmaktadır. a)Parti Tipi Üretim: Özel bir sipariŞ veya sürekli müŞteri talebini karŞılamak amacıyla belirlenmiŞ miktarlarda partiler halinde üretilmesi. Örn: Ev eŞyası, hazır giyim. *Bu üretim için (Parti Tipi); her parti için ayrı bir üretim planlaması yapma zorunluluğu bulunmaktadır. Parti tipi üretimde en önemli konu: Uygun parti büklüğü belirlenecek, Kapasiteyi artıracak üretim programı yapılacak. b)Atölye Tipi Üretim: MüŞterinin istediği özelliklerde ürünün istendiği zaman ve miktarda üretilmesidir. Buna sipariŞe göre üretim de denir. Esneklik yüksektir. İŞgücü nitelikli ve makine donanım genel amaçlıdır. Üretim küçük partiler halindedir. Avantajı: Çok çeŞitli ürün, iŞ tatmini ve motivasyon yüksektir. Dezavantajı: Kontrol zor, verimlilik düŞüktür. Üretim tesisinde devamlı yarı bitmiŞ stok bulunduğu için stok maliyetine neden olur. Sürekli Üretim Belirli bir ürün üretilir. Talebe göre üretim yüksek olmaktadır. Donanım otomasyona bağlı olduğu için çıktı miktar ve çeŞidinin değiŞtirilmesi zordur. İŞgücü gereksinimi azdır. İŞ daha çok izleme ve kontrol etmedir. Üretimin durmasının maliyeti çok yüksek olacağı için durdurulamaz. Genel bakımlar tatil olduğu zamanlarda yapılır. Sabit maliyet Hammadde ve malzeme değişken maliyeti Kütle Üretimi: Bir üründen çok büyük hacimlerde uzun süreli üretim yapılırken bazı değişikliklerle farklı bir ürünü üretimine geçiŞ yapılabilmektedir. AkıŞ Üretim: Tek bir cins ürün üretilir. Örn: Çimento, kağıt, Şeker PROJE TİPİ ÜRETİM EŞsiz ve özel bir ürün üretilir. Bu yüzden maliyet yüksektir. Bir sefer ve müŞteri isteğine göre üretilir. Örn: Büyük bir yük gemisi veya köprü. ÜRETİM YÖNETİMİNİN AMAÇLARI ‘lerden sonra ortaya çıkan teknolojik değiŞmeler ve küreselleŞme iŞletmelerin kalite, fiyat ve hız konusunda rekabet edebilmesi için üretim yönetimine yönelmiŞtir. ÜRETİM YÖNETİMİ KAPSAMI Üretim yönetimi kapsam bakımından geniŞ, faaliyet hacmi çok yüklü bir iŞletmecilik fonksiyonudur. Faktörleri; Miktar, Kalite, Zaman, Fiyat Diğer Faktörler; Üretim Sistemleri, Yedek Kapasite, Uygun Teknoloji, İyi EğitilmiŞ İŞ Gücü. Üretim Stratejileri Maliyet, Kalite, Hız, Esneklik Üretim Yönetimi Kapsamında; -Ürün ve hizmet tasarımı -Süreç seçimi -Teknoloji yönetimi ve seçimi -İŞ tasarımı -İnsan kaynakları planlaması -Stok kontrolü -Kalite kontrolü ve tedarik zinciri yer alır. Üretim Yönetiminde Nicel Yöntemler -Doğrusal ve Doğrusal olmayan Programlama –Simülasyon -Dinamik Programlama UlaŞtırma Modelleri -Kuyruk Teorisi -Proje Planlama. ÜRETİM YÖNTEMİNDE TARİHSEL GELİŞİM yılında, James Watt tarafından buhar makinasının ortaya çıokması ile insan gücünün yerini makine almaya baŞlamıŞtır. Buhar makinesinin bulunmasıyla baŞlayan sanayi devrimi, üretim kavramlarını oluŞturmuŞtur. yılında Adam Smith fabrika sisteminin geliŞmeye baŞladığı yıllarda üretim ekonomisinin önemini belirterek Ülkelerin zenginliği kitabını yayınladı. Eli Whitney birbiri yerine değiŞen parçalar ve standartlaŞtırma 2 ÜRETİM YÖNETİMİ Charles Babbage-iŞ bölümü ve sınırlı beceriler ilkesi 20 yüzyıl Frederick J. Taylor- Üretimi bir bilim olarak ele almıştır. ÜRETİM YÖNETİMİ İLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR Esnek Üretim Sistemleri: Kendilerine ait tam otomatik yükleme boŞaltma üniteleri olan bu sistemler sayısal kontrollü bir grup benzer tezgahtan oluŞur. Bu sistemde tüm makineler ve malzeme akıŞı merkezi bir bilgisayar tarafından kontrol edilir. Ayrıca sistemde robotlar ve akıŞı kontrol eden algılayıcılar kullanılmaktadır. Avantajları: -İŞçilik, üretim süresi, kapasite ve tesis alanı kullanımında maliyet açısından çok büyük avantaj sağlar. Toplam Kalite Yönetimi ‘li yıllarda ortaya çıktı. Bu yöntemle, kalitenin sadece kalite bölümünün iŞi olmadığı tüm çalıŞanların iŞi olduğu anlatıldı. Temel Prensipleri; -MüŞteri odaklı olmak -Liderliği ön plana çıkararak yol gösterici olması -Tedarikçiler ile kazan-kazan iliŞkisi kurulması - Sistem yaklaŞımının kurulması -insana önem verilmesi ve sürekli eğitim. Yalın Üretim Yalın Üretim, gereksiz iŞlerden tamamen arınmıŞ ve hata, maliyet, stok, iŞçilik, geliŞtirme süreci, üretim alanı, fire, müŞteri memnuniyetsizliği gibi unsurları en aza indirger. Üretime yük getiren tüm israflardan arınmıŞtır. Ana Strateji: Hızı artırıp akıŞ süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileŞtirmedir. Yalın Üretim: En az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müŞteri talebine bire bir uyacak bir sistemdir. Japon endüstrisi (otomotiv) trafından geliŞtirilmiŞtir. Emek-sanat bağımlı, seri üretimin avantajlarını kullanır. Çok çeŞitli ürünler üretilir. Dezavantajı: Geri dönüŞü çok zor, maliyetli olduğu için sıfır hatayı hedefler. Sıfır stok ile çalıŞır. Süreç Odaklı Yönetim Yönetim sistemleri kapsamındaki ve sistem dıŞındaki yapılandırılmak ve yönetilmek istenen tüm süreçlerin süreç ve iŞ akıŞlarının olmayan, gereksiz faaliyetleri ortadan kaldırarak verimliliğe katkıda bulunmasıdır. Müşteriden sipariş, Üretim kararı, Ham madde, Malzeme tedarikçi Tedarik Zinciri Yöntemi: yüzyılın ilk yarısında ortaya çıkan dört olaya dayanmaktadır. -Kusursuz kitle üretim teknikleri, -Ürün farklılaŞmasının sunulması, -Bilimsel bir dal olarak yönetim tekniklerinin gelişmesi, Dünya savaŞından sonra Japonya‘nın küresel sahneye çıkışı. Tedarik zinciri aynı zamanda bilgi, para hareketi ve entelektüel sermayenin yaratılması ve dağıtılmasıdır. *Tedarik zinciri, tedarikçilerden son müŞterilere ürün ya da hizmetlerin taŞınması için fiziksel, finansal ve bilgi akıŞını destekleyen yaŞam devir sürecidir. YaŞam Devir Süreci: Ürün ya da hizmetin müŞteriye pazarlanmasından kullanımının bitimine (hurda) kadar geçen tüm zamanı kapsar. Tedarik zinciri yönetimi, ‘lerde Chysler Şirketi tarafından uygulanmıŞtır. Tedarik Zinciri iŞletme içindeki bilgi akıŞı ve lojistik faaliyetlerini hem de diğer iŞletmelerin planlama ve kontrolünü sağlar. *İŞletmenin rekabet gücünü artırır Tam Zamanında Üretim Japon Toyota firması tarafından uygulanmıŞ ve dünyaya yayılmıŞ. Tekrarlı üretim sistemlerine uygulanır. Burada hangi malzeme ve parçaların sipariŞinin verileceği ve üretime gönderileceği, talep tahminlerine ve müŞteri kesinleŞmiŞ sipariŞlerine göre karar 3  ERKAN TOSUN verilmektedir. Malzemeler, gelecekteki talebi karŞılamak için değil, izleyen iŞ merkezlerinden talep olduğu zaman sağlanmaktadır. Amaç: Sıfır Stok, en kısa zaman, en az maliyet, hatasız üretim. Strateji: Üretim hızını artırırken, akıŞ süresini azaltmak ve kalite maliyet ve tesilmat performansını beraber iyileŞtirmektir. Altı Sigma BaŞarıyı sağlamak ve bunu sürekli kılmak isteyen esnek bir sistem. Altı Sigma; Kusurlu ürün miktarının ne kadar olacağını öngörür. MüŞteri istek ve gereksinimleri dikkate alınır. İŞ süreçlerinde sapma yaratan nedenler belirlenip, zararsız duruma getirdikçe sigma düzeyi sürekli artar. ‘lı yıllardan beri kullanılır. İŞletmelere karlılık, verimlilik ve Pazar payı artıŞı sağlarken sınıfında en iyi olma olanağı sunmaktadır. Bilgisayarla BütünleŞik Üretim Tüm süreç bilgisayar teknolojisi yolu ile bütünleŞtirilmektedir. En Önemli Amaç: MüŞteri sipariŞlerine veya ürün değiŞiklikleri isteklerine hızlı yanıt verebilmek, üretimi hızlandırmak ve dolaylı iŞçilik maliyetlerini azaltmak için iŞletmenin tüm bölümlerini birbiriyle iliŞkilendirerek bütünleŞmeyi sağlar. İNTERNET VE KÜRESELLEİMENİN ÜRETİM YÖNTEMİNE ETKİLERİ İnternet, hem bireylerin hem de iŞletmelerin yaŞam koŞullarını değiŞtirmiŞtir. Bu nedenle rekabet artmıŞtır. E-ticaretin ortaya çıkması rekabeti hızlandırdı. e-ticaret: mal ve hizmetlerin üretim, tanıtım, satıŞ, dağıtım ve ödeme gibi iŞlemlerinin bilgisayar ağları ile yapılmasıdır. E-Ticaret; İşletmeden-Tüketiciye, Tüketiciden-işletmeye, Tüketiciden-tüketiciye biçiminde yapılmaktadır. İnternetin üretim yönetimine etkileri; -MüŞteri iliŞkileri gelimi - Verimli süreçlerin tasarımı - DüŞük maliyetli girdi tedariki -Bilgi teknolojilerinin kullanımı -Doğru ve hızlı karar alma - Tedarikçi seçimi -Küresel üretim koŞullarına uyum gösterme. 4 ÜRETİM YÖNETİMİ Bölüm 2: ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK Strateji: uzun dönemli planların tasarlanmasıdır Strateji Düzeyleri; 1.Şirket stratejisi 2.işletme stratejisi (işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayacak uzun dönem plan ve hedefler) webgrid.co.ukyonel stratejiler (işletme stratejisini destekleyen üretim pazarlama finans vb) Bu kararların verilmesinde önem kazanan 3 faktör; —Şirketin ne iŞ yaptığıyla ilgili anlayıŞ geliştirme —bir Pazar anlayıŞı geliŞtirip analiz etme —Şirketin güçlü yönlerini tanımlama Misyon: bir organizasyonun iŞinin ne olduğunu, müŞterilerinin kimler olduğunu ve temel inançlarının iŞini nasıl Şekillendireceğini tanımlar. Çevre taraması: iŞ fırsatlarını ve tehlikelerini belirlemek için piyasadaki ekonomik ve politik eğilimler ile toplumdaki değiŞimleri analiz etmektedir. Öz beceriler: iŞletmelerin benzersiz güçlü yanları Bu organizasyonun stratejisinin belirlenmesinde ya da mevcut stratejinin etkinliğinin ölçülmesinde kullanılacak birçok analiz vardır. -Durum analizleri (Swot) -Arama konferansı -Vizyon misyon bildiriler -Beyin fırtınası -Portföy analizi -Risk analizi -Q Sort analizi -Multivoting -Senaryo analizi -Delphi tekniği DURUM ANALİZİ (SWOT) Swot: organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ile karŞı karŞıya kalabileceği fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan tekniktir. Bu teknik hem iç hem de dıŞ etkenleri değerlendirir. Swot Analizi OLUMLU - İÇ ETMENLER Güçlü yönler Teknoloji kullanımı Kalifiye personel Ürün kalitesi Pazara yakınlık Çevre dostu üresim S Fırsatlar DIŞ ETMENLER Pazarın büyümesi TeŞvik yasaları Ortaklık seçenekleri Yeni dağıtım kanal O OLUMSUZ Zayıflık Finans problemi Zayıf yöntem Yüksek ıskarta oranı Yetersiz satıŞ Dağıtım probelemi W Tehditler Vergi oranları, rakipler, küresel kriz, enerji darboğazı, ucuz ürünler T 5  ERKAN TOSUN Swot Analizinden elde edilen bilgiler ıŞığında Swat Matrisi GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIFLIKLAR Fırsat SO stratejisi WO stratejisi Tehdit ST stratejisi WT stratejisi SO Stratejisi: (Güçlü yönler-Fırsatlar) İŞletmenin güçlü yönlerini fırsatlardan en büyük faydayı elde etmek için kullanılmasını öngören stratejidir. WO Stratejisi: Fırsatların yarattığı üstünlüklerden faydalanırken, zayıf yönlerin en aza indirilmesini hedefleyen stratejidir. Örnek: Yüksek ıskarta sorunu olan bir makinenin piyasaya yeni çkan ucuz ve geliŞmiŞ bir makineyle değiŞimi. ST Stratejisi: organizasyonun güçlü yönlerinin fazla olduğu ancak dıŞ tehditlere fazlaca maruz kaldığı durumlarda uygulanabilen stratejidir. Örnek: Rakiplerin artmasına karşılık Servis ağı üstünlüğü sağlamak, Ürün kalitesini artırmak. WT Stratejisi: bu swat martinsini savunmaya dönük birn stratejisidir. Organizasyonun hem zayıf yönlerinin giderilmesi hem de tehditlere karŞı önlemleri geliŞtirmesi gerektiği bir durumdur. ÜRETİM STRATEJİSİ VE ROLÜ Üretim Stratejisi: kaynakların tasarım ve kullanımını belirleyen üretim iŞlevleri için uzun vadeli bir yalandır. Bu plan; mevcut tesisin yerleŞimi, büyüklük ve türünün belirlenmesini, gerekli personel yeteneklerinin tanılanmasını, ihtiyaç duyulan özel süreç, ekipman ve teknolojilerin kullanımını içerir. *üretim stratejisi Şirketin iŞletme stratejisi ile uyumlu olmalı ve uzun dönem planların baŞarılmasına yardımcı olmalıdır. İşletme stratejisinin uygulanması: Üretimin en temel rolü bu stratejidir. İşletme stratejisini desteklenmesi: Üretim stratejisinin , organizasyonun stratejik amaçlarını yenilemesine ve iyileştirmesine destek veren bir İşletme stratejisinin yönlendirilmesi: Benzersiz ve uzun dönem üstünlüğü sağlayacak işletme stratejisinin üretim tarafından yönlendirilmesi. Üretim fonksiyonunu İŞletme Stratejisine Katkı düzeyleri Harward Üniversitesi Prof. Hayes ve Wheelwright dört aŞamalı bir model geliŞtirmiŞtir. Model üretim faaliyetlerinin geliŞtirmesinin yolunu izler. 1. AŞama: (içsel tarafsızlık) İŞletmenin rekabet ortamından önemli ölçüde geride kaldığı bir durumu iŞaret eder. 2. AŞama: (DıŞsal Tarafsızlık) Üretim ile iŞletme stratejisinin ilk buluŞtuğu nokta olarak tarif edilebilecek ‘dıŞsal tarafsızlık‘ üretim fonksiyonlarını piyasadaki benzer firmalar ile karŞılaŞtırılmaya baŞlandığı adımdır. 3. AŞama (içsel destekçi) Bu aŞamada bulunan bir iŞletmenin kendi pazarında yer alan en iyi firmalardan biri olduğu söylenebilir. Ancak iŞletmenin üretim faaliyetleri pazarın en iyisi değildir. 4. AŞama (dıŞsal destekçi) Bu aŞamada iŞletmenin üretim fonksiyonu rekabetçi baŞarını temelidir. Üretim temelli yetenekler geliŞtirilir. Rakiplerden bir adım önde olan üretim fonksiyonu, yenilikçi, yaratıcı ve gelecekte de etkili olan bir yapıya sahiptir ve iŞletme stratejisini yönlendirir. ÜRETİM STRATEJİSİNİN OLUŞTURULMASINDAKİ YAKLAŞIMLAR webgrid.co.ukıdan Aşağıya Şirket stratejisi - İşletme stratejisi - Üretim stratejisi Oldukça büyük ölçekli bir Şirketler topluluğunun stratejik kararları, alt Şirketlerinin hangi sektörde çalıŞacağı, bu Şirketlerin hangi bölgede faaliyet göstereceği vb kararları içerir. Üst düzey stratejilerin daha alt düzey stratejilere yansıtılması suretiyle oluŞturduğu bir yaklaŞımdır. Oldukça büyük ölçekli bir Şirketler topluluğunun stratejik karaları, alt Şirketlerinin hangi sektörde çalıŞacağı, bu Şirketlerin hangi bölgelerde faaliyet göstereceği, sermayenin bu Şirketler arasında nasıl paylaŞtırılacağı gibi konularda alınacak kararları içerir. 2. AŞağıdan Yukarıya Fonksiyonel Strateji - İşletme Stratejisi - Şirket Stratejisi Bu aŞamada, iŞletme fonksiyonlarının her birinde günlük iŞlemlerde edinilen tecrübeler iŞletmeni yetenek ve üstünlüklerinin ortaya çıkarılmasında faydalı olabilecektir. 6 ÜRETİM YÖNETİMİ webgrid.co.uk Gereksinimleri pazarda rekabet üstünlüğü elde edebilmek için üretim stratejisinin nasıl belirneceği sorusunun yanıtını arar. İŞletmenin rekabet ettiği Pazar ve rakipleri dikkate alınarak kalite, zaman, esneklik ve maliyet gibi performans hedeflerinden hangisi ya da hangilerine öncelik vermesi gerektiği belirlenir. 4.Üretim Kaynakları Üretim stratejisi belirlemede uygulanan bir yöntem de ‘kaynak temelli yaklaŞıma‘ dayanan ve iŞletmelerin sahip oldukları kaynakların öz becerileri sayesinde sürdürülebilir rekabet avantajları sağlayabildikleri bir yaklaŞımdır. *Üretim kaynaklarının anlaŞılması ve geliŞtirilmesi iŞletmeni pazardaki konumunu daha iyi bir konuma taŞıyabilecektir. ÜRETİM STRATEJİSİNİN GELİŞTİRİLMESİ Üretim Stratejisi iŞletme stratejisini destekleyecek Şekilde üretim fonksiyonunun tasarlanması ve yönetim için bir plan sağlar. Bu plan iŞletmeye rekabet üstünlüğü sağlar. Rekabet Faktörleri; Rekabet Faktörleri, Düşük Fiyat, Yüksek kalite, Hızlı teslimat, Güvenli teslimat, Yenilikçi ürün ve hizmetler, Ürün ve hizmet, Üretimde miktar ve teslimat yetenekleri. KarŞılık Gelen Performans Hedefleri; Performans Hedefleri, maliyet, kalite, Zaman(güvenilirlik), Esneklik (ürün), Esneklik (hacim). Maliyet: maliyete dayalı rekabet, bir ürünü rakip ürünlerin fiyatlarına oranla daha düŞük fiyatla sunmak anlamına gelmektedir. Kalite: Bir rekabet önceliği olarak kalitede iki boyut vardır. Yüksek Performans Tasarımı; -ürünün üstün özellikleri -sıkı toleranslar -uzun ömür ve mükemmel müşteri hizmeti. Mal ve Hizmet Tutarlılığı; -ürün veya hizmetlerin gerçek tasarım özelliklerini nasıl karşıladıklarını ölçer Zaman: zaman önceliği iŞletmeni üretim teslimat veya yeni ürün tasarlama hızları ile ilgili bir performans hedefidir. Zamanla ilgili rekabet önceliği hız ve güvenilirlik olarak iki kısım halinde ele anılabilmektedir. Esneklik: iŞletmenin çevresi müŞterinin ihtiyaçlarını ve beklentilerin kapsayacak Şekilde hızla değiŞtiğinde, bu değiŞikliklere hızlı bir Şekilde ayak uydurma yeteneği bir kazanma stratejisi olabilir. Bu strateji esnekliktir. Ürün esnekliği: geniŞ çeŞitlilikte mal ve hizmet sunma ve bunları müŞterilerin kendilerine has ihtiyaçların uyarlama yeteneğidir. Hacim esnekliği: talepteki değiŞikliklere ayak uydurabilmek için üretim miktarını hızlıca artırma veya azaltma yeteneğidir. *rekabet önceliği olarak esneklik, ürün çeŞitliliği ve üretim hızının talebe göre ayarlanabilmesidir. Üretim Performans Hedefinin Seçilmesi Üretim stratejisinin geliŞtirilmesinde iŞletmeler özellikle Pazar gereksinimlerinin karŞılanmasına önem verirler. Çok kaliteli üretim yapan bir iŞletme pazarda liderlik elde eder. Ancak bu iŞletme maliyet açısından da piyasada en iyi olamaz. İŞletmeler üretim stratejilerini belirlerken farkı rekabet öncelikleri arasında ödünleŞme yapmak zorunda kalacaklardır. ÖdünleŞme: bir değeri elde etmek için baŞka bir değerden feragat etmektir. VERİMLİLİK Çıktının onu üretmek için kullanılan gidiye oranıdır. Verimlilik ölçümünün yorumlanması Bir iŞletmenin verimlilik ölçümü değerlendirilirken rakip firmaların verimlilik ölçümleri göz önüne alınmalıdır. 7  ERKAN TOSUN Bölüm 3: ÜRETİM TASARIMI VE ÜRETİM SÜRECİ SEÇİMİ Ürün geliŞtirme: yeni bir kavramın pazardaki müŞteriye sunulması için gerekli tüm faaliyetlerdir. Bu durum üç aŞamadan oluşmaktadır; -Fırsatın anlaşılması -Bir kavram olarak geliştirilmesi -Kavramın uygulanması. Ürün YaŞam Süreci: Ürünün çeŞitli dönemlerdeki satıŞ ve Pazar payının zaman içindeki durumunu yansıtmaktadır. 4 dönemden oluŞur: SunuŞ: Yoğun reklam, düŞüm hacim ve yüksek maliyet. GeliŞme: Talep artar, maliyet düŞer, kar elde edilir. OlgunlaŞma: Büyük hacimli üretim yapılır, kar maksimum olur. DüŞüŞ: SatıŞ düŞer, kar azalır. Ürün Tasarım Süreci Tasarım: insan yapımı nesnelerin planlanması ve kavramsallaŞtırılması. Tüketici zevki ve ticari zorunluluk tasarımın itici gücüdür. Uluslar arası endüstriyel tasarım derneği nesneleri, süreçleri, hizmetleri ve bunların sistemlerinin çok yönlü niteliklerin bütün yaŞam döngüleri içerisine yerleŞtirmek hedefindeki yaratıcı bir faaliyettir. İnovasyon: Farklı, değiŞik yeni fikirler geliŞtirme ve bunların uygulanarak ticari yarara dönüŞtürülmesi sürecidir. Yaratıcılık yeni fikirler bulmaksa, inovasyon bu fikirleri uygulamaktır. *Tasarım sürecinin temel basamakları Rothwell tarafından Şu Şekilde sunulur: Uyarıcı (baŞlatan): süreci baŞlatandır. Kavram geliŞtirme: Üretim kabiliyeti, kalite ve maliyeti göz önüne alarak fizibilet göz önüne alınmalıdır. Proje Planlama Tasarım brifi: tasarımcılar, amaçlar, iŞ çizelgesi, iŞ listesi ve bütçeyi de içeren raporlar hazırlanır. Tasarım yeteneği kaynağı: iŞletme içi ya da olabilir. Kavram tasarımı: tasarım fikrini ana hatları ortaya çıkar. Tasarım spefikasyonları: çizimler, modeller, gerçek tasarımın detayları Şekil almaktadır. Kavram geliŞtirme: tasarım detaylandırılır. BaŞlangıç pazarı teknik araŞtırma yapılır. Protatip ve test: GeliŞtirilen test edilen maket ya da modelin son tasarım baŞlangıç versiyonu üretilir. Detaylı tasarım: Tasarımın son hali prototip ve deneme üretimi için dolaylı spefikasyonlara dönüŞtürülmektedir. Pazar geliŞtirme: Teknik geliŞtirme: fizibilite, hata giderme ve üretim kolaylığı gibi problemler bulunur ve çözülür. Pazara sürme: tasarım evresinin sonuna gelinmiŞtir. Değerlendirme: amaçlara ulaŞılıp, ulaŞılmadığına bakılır. Destek ve ilaveler: satıŞ sonrası destekler verilir. Yeniden inovasyon: tecrübe ve yeni bilgilerle yeni bir inovasyon için girdi olarak kullanılır. İŞLETMELERDE ÜRÜN TASARIM KARARLARI *Walsh ve arkadaŞları tasarımın 4 C‘sinden bahseder. -Yaratıcılık: önceden olmayan bir Şeyin yaratılması. -KarmaŞıklık: Tasarımın birçok kararı kapsaması -UzlaŞma: ÖdünleŞme -Seçim: Tasarımın rengi vb birçok konuda karar. İŞLETMELERDE ÜRÜN TASARIMINI ETKİLEYEN ETMENLER *Bunlar Şu baŞlıkta incelenir; 1. İŞletme politikaları 2. Pazarlama olanakları 3. Ürün özelikleri, 4. Ekonomik etkenler 5. Üretim olanakları. Dayanıklılık, ürünün belirli koŞullar altında çalıŞabildiği ve depoda bozulmadan kalabildi süredir. *Bir ürünün müŞteri tarafından istenmesi için lik önce estetik olarak beğenilmeli. 8 ÜRETİM YÖNETİMİ *Ürünün kalitesini ve etkinliğini etkileyen ürün tasarım sürecinde ve üretim sürecinde basitleŞtirmek için birtakım ilkelere dikkat etmek gerekir. Bunlar; -Üründe kullanılan parça sayısının azaltılması. -Ortak parça ve süreçlerin kullanılması -Standart parçalar kullanılmalı -Montaj sürecinin basitleştirilmesi -Ürün çeŞitliliği için modülerlik kullanılması: Bir bütünü oluŞturan standart bileŞenlerin farklı birleŞimlerinin kullanılması sonucunda ürünün farklı versiyonlarına olanak verilmesine modülerlik denir. -Ürünün özelliklerinin ve toleransların gerçekçi olması. -Ürünlerin dayanıklı olması: son yıllarda ortaya çıkan dayanıklı tasarım yöntemiyle ürün niteliklerinde üretim esnasında ortaya çıkan normal değiŞkenlik azalmakta ve ürün performansı ortaya çıkan değiŞkenlere karŞı daha duyarsız duruma gelmektedir. ÜRÜN TASARIM, ARAÇ VE YÖNTEMLERİ Tasarımda yüksek kalite ve düŞük maliyet için birtakım yöntemler kullanılır. 1. ÜRETİM SÜRECİ SEÇİMİ *İŞletmenin sahip olduğu sermaye, iŞgücü, donanım gibi olanakları kullanarak en uygun ve ekonomik üretim sürecini belirlemeye çalıŞmaktır. DönüŞüm süreçleri: Malzemeye ilk Şeklini veren temel süreçlerdir. Kağıt, petrol, plastik, deterjan örnek verilebilir. İekil verme ve fabrikasyon süreçleri: Saçtan araba kapısının yapılması gibi hammaddenin Şeklinin değiŞtirilmesi için gerekli iŞlemlerden oluŞmaktadır. GümüŞten yüzük, demirden vida, döküm parçaları, matkapla delik açma, ağaç oyma gibi iŞler örnek verilebilir. Montaj süreçleri: Parça ya da malzemelerin bir araya getirilmesi amacını taŞıyan kaynak, lehim, perçin, vidalama, yapıŞtırma gibi iŞlemlerden oluŞan süreçtir. Otomobil üretimi ya da bilgisayar üretimi. Bitirme süreçleri: ürünü dıŞ etkenlerden koruyan iŞlemler ve ambalajlamadır. Boyama, cilalama, kaplama. Nakliye süreçleri: bu süreçte hammadde, malzeme, ürün ya da insanların yer değiŞtirmesi söz konusudur. Büro süreçleri: bu süreçlerde bilgi dönüŞümü söz konusu olmaktadır. *Süreç seçim kararını etkileyen kararlar arasında; -Talep yapısı -Dikey bütünleŞme derecesi -Ürün ve hacim esnekliği -Otomasyon düzeyi -Ürün kalitesi -MüŞteriyle iliŞki derecesi –Kapasite -Talepteki dalgalanmalar -Ani talep iniŞ çıkıŞları, mevsimsel dalgalanma. Ürün süreç matrisi: üretim süreci, ürün karması ve yaŞam devir süreci arasındaki iliŞkiyi araŞtırmada kullanılan etkin bir matristir. Kalite fonksiyon yayılımı: Yeni ürün tasarımında ya da var olan bir ürünü iyileŞtirilmesinde kullanılan müŞteri, gereksinim ve istekleri doğrultusunda firmanın baŞarısını garanti altına almaya yönelik önleyici niteliğe sahip ve doğru sonuçlara ulaŞmaya katkı sağlayan bir kalite geliŞtirme yöntemidir. Kalite evinde olması gereken yapılar; MüŞteri sesi, KarŞılıklı ilişkiler, Teknik özellikler, MüŞteri sesi ile teknik özellikler arasındaki ilişkiler, Teknik özelliklerin rakiplerle karşılaştırılması, MüŞteri sesi öncelikleri, Rakiplerle değerlendirme. Değer analizi mühendisliği: müŞteri iste ve gereksinimlerini karŞılayan, ürün fonksiyonlarına odaklanarak maliyet azaltan, alternatif ürün ve üretim seçeneklerini türetmeyi amaçlayan bir ürün tasarım faaliyetidir. Unsurları; Farklı disiplinlerden oluŞturulan takımların kullanılması, Ürün fonksiyonelliği, Değerin sistematik bir yöntemle yapılması ve ürün basitleŞtirme *Değer analizini diğerlerinden ayıran en temel özellik fonksiyon analiziyle ilgilenmesidir. Çözmesi gereken en büyük problem ürün ya da hizmetin değerinin arttırılması. Taguchi yöntemi: Japon kalite uzmanlarından Taguchi, kalite kontrolünün sadece üretim esnasında değil, aynı zamanda üretim öncesi önemini vurgulamıŞtır. Taguchi yöntemine dayanıklı tasarım adı verilmektedir. İşletmelerin ürün tasarım geliŞtirme ve 9  ERKAN TOSUN iyileŞtirme çalıŞmalarında kullandığı, kontrol edilebilen ve edilemeyen değişkenlerin hedef kalite parimetreleri üzerinde etkilerini belirleyen yönteme Taguchi yöntemi denir. EŞ zamanlı mühendislik: ürün ve süreç tasarımının eŞ zamanlı olarak yapılması amacıyla ürün tasarım sürecinin erken aŞamalarında çok disiplinli takımların bir araya gelmesini sağlayan bir yaklaŞımdır. Hız Şu an çok önemli olduğu için bu faaliyetleri bir arada yapmak önemlidir. 10 ÜRETİM YÖNETİMİ Bölüm 4: TESİS YERLEŞİMİ ve KAPASİTE PLANLAMASI Tesis yerleŞimi konusunda verilecek kararları önemli kılan baŞlıca üç nedenden bahsedilebilir. Bunlardan ilki, tesislerin inŞası için oldukça büyük emek ve sermaye harcandığından telafisi kolay olmamaktadır. İkinci neden verilen kararların sonucunun uzunca bir dönemi etkilemesinden dolayı yapılacak hataların düzeltilmensin oldukça zor olmasıdır. Üçüncü neden tesis yerleŞimi konusundaki kararların, üretim etkinliği e üretim maliyeti üzerinde önemli bir etkisi olması sonucu iŞletmenin rekabet gücünü de doğrudan etkilemesidir. Tesis yerleŞim planlaması, üretim kaynaklarının uygun fiziksel yerleŞimini belirlemek için verilen kararların tamamıdır. Tesis yerleŞimi tasarlarken dikkat edilmesi gereken konular aŞağıda sıralanmıŞtır. Güvenlik: üretim sürecindeki malzeme, enformasyon ve müŞteri hareket alanları uygun olarak tasarlanmalıdır. Bir imalat tesisinde malzeme akıŞının minimuma indirilmesi hedeflenirken bir alışveriş merkezinde müŞteri gezinti rotası maksimuma çıkarılmak istenebilir. Tesisteki malzeme akıŞı veya müŞteri hareketleri personelin veya müŞterini kolayca anlayabileceği ve takip edebileceği Şekilde tabelalar yardımıyla gösterilmelidir. Konfor: Üretim sürecinde çalıŞan personelin çalıŞma Şartlarının uygun olmasının sağlanması gerekir. Gürültü, sıcaklık, aydınlatma gibi ergonomik faktörler yerleŞim planlamasında dikkat edilmesi gereken özelliklerdir. Koordinasyon: tesis içerisinde iletiŞimin sağlanması önemli bir konudur. Personelin üretim sürecinde iletişimi için telefon, monitör gibi cihazlara ulaŞımı sağlanmalıdır. EriŞim: Tüm makine ve teçhizatın temizliği, bakımı ve tamir edilebilmesi için ulaŞılabilir şekilde yerleştirilmesi gereklidir. Alan kullanımı: Tesislerin yerleŞim düzeninde alınlar en uygun Şekilde kullanılmalıdır. Esneklik: teknolojideki geliŞmeler, ürün tasarımındaki yenilikler ve buna benzer değiŞimler tesis yerleşimini yeniden düzenlenmesini gerektirebilir. Bu nedenle iyi bir yerleŞim ileride gerçekleŞebilecek olası değiŞiklikleri öngörmeli ve bu değiŞikliklere uyum sağlayabilecek Şekilde tasarlanmalıdır. Darboğazlar: tesisin yerleŞim planlamasında üretim süreci, kapasite planlaması, makine kullanım oranları, yarı mamul stok miktarları gibi değiŞkenler dikkate alınmalıdır. Bu sayede olası darboğaz oluşumunun önüne geçilebilecektir. TESİS YERLEİİM TÜRLERİ Birçok farklı tesis yerleŞim düzeni temelde dört yerleŞim türünden türetilmiŞtir. Sabit konumlu yerleŞim düzeni, Sürece göre yerleŞim düzeni, Ürüne göre yerleŞim düzeni, Hücresel yerleŞim düzeni. Sabit Konumlu YerleŞim Düzeni Sabit konumlu yerleŞim düzeni proje tipi yerleŞim olarak da adlandırılır. Bu yerleŞim düzeninde temel bileŞen ya da hammadde sabit olup gerekli makine, teçhizat, iŞgücü ve diğer malzemeler bu sabit konuma getirilirler. Bunun en temel nedeni üretilen ürün veya hizmetin aŞınamayacak kadar büyük olmasıdır. Baraj ve bina inŞaatı, gemi ve uçak imalatı, otoyol inŞaatı, petrol ve maden çıkarma. Sürece Göre YerleŞim Düzeni Sürece göre yerleŞim düzeni benzer süreç ve fonksiyonlara dayalı olarak üretim kaynaklarının gruplandırıldığı bir yerleŞim düzenidir. Parça çeŞitliliği fazla, üretim hacmi düŞük olan üretim sistemlerinde benzer süreç ve fonksiyonlara dayalı olarak üretim kaynaklarını beraber konumlandırıldığı yerleŞim düzenine fonksiyonel yerleşim düzeni denir. sürece göre yerleŞim düzenini üstünlük ve sınırları aŞağıda sıralanmıŞtır: Üstünlükler: Makine kullanım oranları yüksektir ve daha az sayıda makine gerektirir. Üretim kaynaklarının esnek kullanımı mümkündür. Daha düŞük yatırım maliyeti gerektirir. Üretim tesisinin kullanım oranı yüksektir. İŞ dağılımında esneklik düzeyi yüksektir. İŞ çeŞitliliği ve görev farklılıklarının olması personelin tatminini sağlar. Sınırlılıklar: Uzun rotalar taŞıma miktarını artırır TaŞıma sisteminin otomasyonu mümkün değildir. Makinelerin hazırlık süreleri düŞük verimliliğe neden olur. Üretim süresi diğer 11  ERKAN TOSUN yerleŞimlere oranla fazladır. Süreçteki stokların fazla olması, alan ve sermaye israfına yol açar. Ürüne Göre YerleŞim Düzeni Fonksiyonel yerleŞimin aksine bu yerleŞim düzeninde üretim kaynakları ürünü temel alarak yerleŞtirirler. Üretimde kullanılan makineler ve yardımcı servisler, hammaddenin iŞleme alınmasından nihai ürün haline gelinceye kadar gerçekleŞtirilen iŞlemlerin sırasına göre sıralanırlar. Hizmet iŞletmelerinde ise servisler müŞterilerin iŞlem sıralarına göre konumlandırılırlar. Ürüne göre yerleŞim düzeni, yapısı nedeniyle üretim hattı olarak da anılmaktadır. Üretim hatlarıda iŞlerin, üretim kaynakları boyunca akıŞları söz konusudur. Ürüne göre yerleŞim, ürün çeŞitliliği az standart ürün veya hizmet üreten tesislerin yüksek hızda üretim yapabilmesine olanak sağlar. Otomobil montaj hatları, self servis lokantalar, elektronik ürünlerin üretiminde bu yerleŞim türü uygulanmaktadır. Ürüne göre yerleŞim düzenini genel karakteristikleri aŞağıda özetlenmiŞtir. Kaynaklar amaca uygun olarak düzenlenmiŞtir. Tesisin maiyeti yüksektir. Üretim hızı daha yüksektir. Malzeme taŞıma maliyeti daha düŞüktür. Envanter için gerekli olan depo ihtiyacı daha düŞüktür. Esnekliği azdır. *Ürüne göre yerleŞim düzeninde bir makinenin arızalanması tüm üretimin durmasına neden olabilir. Ayrıca üretim hattının hızı üretim hattındaki en düŞük hıza sahip makineye (darboğaza) bağlıdır. Hücresel YerleŞim Düzeni Melez ya da karma yerleŞim düzeni olarak da adlandırılan hücresel yerleŞim hem ürüne hem de sürece göre yerleŞim düzeninin üstün yanlarını bir arada uygulayan yerleŞim düzenidir. Grup teknolojisi parça çeŞidi fazla olan üretim sistemlerinin kullandığı üretim tekniklerinden biridir. Benzer parça ve iŞlemleri bir araya toplayarak iŞlenmesini öngören bu üretim felsefesinin en önemli uygulamaları arasında hücresel imalat, tam zamanında üretim, esnek imalat sistemleri yer alır. TESİS YERLEŞİM TASARIMI İŞletmelerde tesisi yerleŞim türünün belirlenmesinde en önemli kriterlerden biri hammaddenin ürün haline gelinceye kadar izlediği yoldur. AkıŞ olarak adlandırılan malzeme hareketinin iyi planlanması üretim sisteminin performansını belirleyen etmenlerden biridir. Hizmet üretilen bir tesiste akıŞ, müŞterini ya da servis görenin hareketi olarak ele alınabilir. Bir tesisteki akın öneminin belirlenmesindeki temel etmenler üretim hacmi ve ürün çeŞitliliğidir. DETAYLI YERLEŞİM PLANI Ürün ve/veya hizmet üreten tesisin temel yerleŞim düzenine karar verilmesinin ardından yerleŞim planını ayrıntısı tasarlanır. Her yerleŞim türünün yapısı gereği en iyi yerleŞimin belirlenmesine yardımcı olacak modeller tanımlanır. 1. Sabit Konumlu YerleŞim Tasarımı Sabit konumlu yerleŞimde ürün büyüklüğü nedeniyle ürünün hareket ettirilmesi yerine üretim kaynakları ürün yanına taŞınır. Bu yerleŞim türünde amaç, kaynakların en yüksek katkıyı sağlayacak Şekilde düzenlemesini sağlamaktır. 2. Sürece Göre YerleŞim Tasarımı Sürece göre yerleŞim tasarlamak sabit konuma göre oldukça karmaŞıktır. Karar verilmesi gereken konu iŞ merkezlerinin birbirlerine göre nasıl yerleŞtirileceğini belirlemektir. Sürece göre yerleŞimde farklı yerleŞim sayısı iŞ merkezi sayısının faktöriyeli ile hesaplanır. Sürece göre detaylı yerleŞimin gerçekleŞtirilmesi için ilk adım tasarım için gerekli olacak bilgilerin derlenmesidir toplanması gereken bilgiler aŞağıda sıralanmıŞtır: Her iŞ merkezi için gerekli olacak alan miktarının belirlenmesi, İŞ merkezlerinin yerleŞtirileceği bina ya da alanın kısıtlarının belirlenmesi, İŞ merkezleri arasında olası iŞ akıŞı Şekli ve miktarının listelenmesi, İŞ merkezlerinin sabit bir noktaya yakın olma zorunlulukları, iŞ merkezlerinin birbirleri ile yakın ya da uzak olma kısıtlarının listelenmesi. 12 ÜRETİM YÖNETİMİ 3. Ürüne Göre YerleŞim Tasarımı Ürüne göre yerleŞimde üretimde kullanılan donanım, makine, iŞ gücü gibi üretim kaynakları, ürünün tek yönde geri dönüŞ olmadan ilerlemesi için bir hat üzerinde sıralanırlar. Montaj hatları ürüne göre yerleşimin en bilinen özel durumlarıdır. Ürüne göre yerleŞim düzeninin tasarlanmasında istasyonlar arasındaki iŞ yüklerinin dengelenmesi ve arzu edilen çıktının elde edilebilmesi için görevlerin istasyonlara en uygun Şekillerde atanmaları gerekmektedir. Hat dengelenmesi adı verilen bu planlama faaliyeti istasyonlar arasındaki hız farklarının en aza indirilmesini hedefler. AŞağıda hat dengelenmesi için takip edilmesi gereken 7 adım sıralanarak bir örnek üzerinde açıklanmaktadır. 1. Öncelik diyagramı kullanılarak görevler arasındaki iliŞkilerin sırası belirlenir. Diyagram görevleri temsil eden dairelerden ve görevler arasındaki sıralamayı gösteren oklardan oluŞur. 2. Gerekli iŞ istasyonlarının çevrim süresi hesaplanır. 3. Gerekli çevrim süresine yeteri olacak en az iŞ istasyonu sayısı teorik olarak belirlenir (Hesaplanan değer bir üst tamsayıya yuvarlanır.) 4. Görevlerin iŞ istasyonuna atanmalarında birinci ve ikincil olarak belirlenmiŞ kurallar kullanılır. Birincil kural, iŞ istasyonunda hangi görevden baŞlanarak atama yapılacağını, ikincil kural ise birden fazla seçenek arasından öncelikle hangi görevin seçileceğinin kararının verilmesini sağlar. Bu kurallar uygulanarak bir iŞ istasyonuna görevler atanır. 5. Tüm görevlerin ataması yapılana kadar 4. Adım tekrarlanır. 6. Hat dengelenmesinin etkinliği izleyen formül ile ölçülür. 7. Eğer elde edilen etkinlik yeterli değilse yeni kurallar ile tekrar dengeleme yapılır. Hücresel YerleŞim Tasarımı Hücresel yerleŞim ürün ve sürece göre yerleŞimin karması olduğu için detaylı tasarımı zordur. Tasarımı basitleŞtirmek için ürün ve sürece göre yerleŞim türlerine odaklanmak gerekir. Eğer hücre tasarımında sürece odaklanılırsa yapısı gereği beraber gruplanabilecek süreçleri bulmak için kümeleme analizi kullanılabilir. Görevlerin ve makinelerin hücrelere atanmasında kullanılan bir yaklaŞım da üretim akıŞ analizidir. KAPASİTE PLANLAMASI Bir üretim sisteminin temel amacı kendi pazarında oluŞan mevcut ve gelecekteki talebi karŞılayacak yeterlilikleri sağlamaktır. Kapasite ile talep arasında dengeyi doğru oluŞturan üretim sistemleri müŞterilerine uygun maiyette ürünleri sunabilmektedir. Bir üretim sisteminin kapasitesi, belirli bir zaman periyodunda gerçekleŞtirilen en büyük çıktı oranı olarak tanımlanır. Günlük hayatta kapasite kelimesinin yaygın kullanımı sabit bir ortamın alabileceği nesne miktarını belirtmek için kullanılmaktadır. Bir hastanedeki yatak sayısı, bir hava limanındaki pist sayısı ya da bir deponun alabileceği ürün sayısı kapasite miktarına örnek verilebilir. Üretim sistemlerinde kapasite bir sürecin en büyük çıktı miktarının ifade ettiğinden sürecin bu çıktıyı ne kadar zamanda ürettiği de vurgulanmalıdır. Günlük 21 milyon varil petrol üretimi, yıllık araç imalatı, aylık ton çimento üretimi gibi ifadeler üretim süreçlerinin kapasitesini ifade eden üretim miktarlarıdır. Kapasite Planlaması Nedir? Kapasite planlaması, bir iŞletmenin gelecekteki geniŞleme ve büyüme planlarını da göz önünde bulundurarak talebi karŞılamak üzere üretim hacminin belirlenmesi sürecidir. Kapasite 2 düzeyde belirlenir. İlki uzun dönemlidir. Stratejik düzeyde kapasite planları, uzun dönemde oluŞacak müŞteri taleplerinin tahmin edilerek bu talebi karŞılayacak üretim kapasitesinin oluŞturulması ile ilgilidir. İkinci düzey ise kısa ve orta döneme odaklanmıŞtır. Uzun dönem kapasite planların orta döneme nasıl yansıtılacağının kararı verilir. Bu genellikle 2 ila 18 ay arasındaki bir periyodun talep kestirimlerinin değerlendirilmesini içerir. Kısa ve orta dönem kapasite planlamasında temel kapasite çok değiŞtirilemez. *Kapasite planlamasında verilen kararlar sistemin performansını etkileyebilecek önemli kararlardır. Bu kararlar, Maliyet, Gelir, Sermaye, Kalite, MüŞteri talebini karşılama hızı, Tedarik güvenliği ve Esneklik ile yakından iliŞkilidir. 13  ERKAN TOSUN Kapasite Ölçümü Kapasite terimi kolayca tanımlanabilmesine rağmen kapasitenin ölçülmesi farklı yaklaŞımları gerektirir. Teorik Kapasite: Tasarım kapasitesi olarak da adlandırılan teorik kapasite ideal Şartlar altında belirli bir sürede ulaŞılabilecek en büyük çıktı miktarıdır. Etkin Kapasite Normal Şartlar altında elde edilebilecek kapasite miktarıdır. Pratik kapasite olarak da adlandırılır. Kapasite kullanım oranı gerçek çıktı miktarının kapasiteye oranlanması ile hesaplanır. Gerçek çıktı miktarının teorik kapasiteye oranı kapasite kullanım oranı, gerçek çıktı miktarını etkin kapasiteye oranı ise kapasite kullanım verimi olarak hesaplanır. Kapasite Planlama kararları Kapasite planlaması kısa dönem ve uzun dönem kapasite ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu ihtiyaçların nasıl karŞılanacağı ile ilgilidir. Kapasite planlamasında alınan kararlar müŞteri talepleri ve organizasyonun insan, malzeme ve finansal kaynaklarının birleŞtirilmesine dayalıdır. Kısa dönemdeki talep dalgalanmaları stoka üretim, iŞ gücü dengelemesi ve dıŞ kapasite kullanımı ile dengelenebilir. Stok: Talebin en üst seviyede olduğu dönemler için kapasitenin boŞ olduğu zamanda stoka üretim yapmak, Geciktirme: Talebin en yüksek olduğu dönemlerde ürün için beklemeye istekli müŞteriler için daha sonra üretim gerçekleŞtirmek, İŞ gücü seviyesi: talebin yüksek olduğu dönemde ek iŞ gücü kiralamak, düŞük olduğu dönemde iŞ gücünü çıkarmak (sezonluk iŞ gücü stratejisini kullanmak), İŞ gücünün eğitimi: Personelin farklı becerileri kazanması için eğitilmesi sağlanarak ek iŞ gücü ihtiyacını çözmek (rotasyon), TaŞeron kullanımı: Talebin yüksek olduğu dönemlerde ürün veya bileŞenlerin üretimi için diğer firmaların kapasitelerini geçici olarak kiralamak ( dıŞ kapasite kullanımı) Süreç tasarımı: iŞ sürecini yeniden tasarlayarak kapasiteyi artırmak. Kapasite İhtiyaçlarının Tanımlanması Uzun dönem kapasite ihtiyaçlarının belirlenmesi gelecekteki talebin kestirimine dayanır. Kapasite ihtiyaçları gelecekteki talebin kestirimine dayalı olarak belirlenebilir. Bu düzeyde gelecek kestirimlerin yapılmasında, nitel yöntemlerin yanı sıra nicel yöntemler de kullanılabilmektedir. Farklı istatistiksel çözümlemelerin kullanıldığı zaman serisi modelleri, çevre değiŞkenlerini kestiriminde önem kazandığı nedensellik modelleri gelecekte oluŞacak talep miktarını tahmin etmekte kullanılabilir. Bir grup yöneticinin birlikte bir kestirim yaptığı yönetici görüŞleri, müŞteri tercihlerinin belirlenmesine yönelik anket ve görüŞmelerin analiz edilmesine dayalı Pazar araŞtırması, konusunda uzman bir grubun ortak fikir üretmesine yönelik süreci içeren Delphi yöntemi kestiriminde kullanılan nicel araŞtırma yöntemleridir. İirketler genellikle düzenli kapasite kestirimlerinin üzerine tampon kapasite eklerler. Tampon kapasiteler, talebin beklenenden fazla gerçeklemesi durumunda, müŞterilerin farklı ürün ihtiyaçlarını karŞılaması gerektiğinde iŞletmelere büyük esneklik sağlarlar. Kapasite Seçeneklerinin GeliŞtirilmesi ve Değerlendirilmesi İirketlerin geleceğe yönelik kapasite ihtiyaçlarını belirlemelerinin ardından bir sonraki adım kapasitelerinin düzenlemek için seçenek geliŞtirmeleridir. Farklı kapasite seçeneklerinin değerlendirilmesinde kullanılabilecek karar destek araçlarından biri karar ağaçlarıdır. Karar ağaçları seçenekler arasında karar alma sürecinde kullanılabilecek ve karar sonucunda olasılıklara dayalı olarak beklenen değerlerin hesaplandığı bir karar modelidir. Karar ağaçlarının yapısındaki dört unsur aŞağıda verilmiŞtir. Karar noktaları: kararların verildiği anı simgeleyen düğümdür. Karar seçenekleri: büyük ya da küçük bir tesisin satın alınması gibi olası iki seçeneğin karar ağacında gösterimini sağlar. Karar noktasından farklı yöne ayrılan oklar ya da çizgiler Şeklinde gösterilir. Rassal olaylar: bir kararın değerini etkileyebilecek olaylardır. Her olayın gerçekleŞmesi için bir olasılık söz konusudur. 14 ÜRETİM YÖNETİMİ Çıktılar: Karar ağacında her olası seçenek için çıktı listelenir. Çözümlenen karara bağlı olarak bu değer gelir, maliyet vb. sayısal değerlerden oluŞmaktadır. Ele alınan problem farklı kapasite artırım seçeneklerinin değerlendirilmesini gerektirmektedir. Bu amaçla ilk aŞamada problemin karar ağacı oluŞturulur. Karar ağacı soldan sağa doğru önce kararı gösteren kare Şeklinin ve ardından rassal olayı simgeleyen yuvarlak Şekillerin oluŞturulması ile baŞlar. Her rassal olayın olasılık değerleri ve getiri değerleri de olaylardan çıkan dallar üzerine yazılır. 15  ERKAN TOSUN Bölüm 5: STOK YÖNETİMİ Stok yönetimi, gereksinimlerin karŞılanması için elde bulundurulması gereken maddeler arasında denge kurmak amacıyla yapılan planlama, örgütleme ve kontrol iŞlemleridir. Stok yönetiminin en önemli amacı, iŞletmenin faaliyetleri için gerekli olan stoğun miktar ve zamanlamasının etkin olarak yapılmasıdır. iŞletmeleri stok bulundurmaya yönelten nedenleri Şu sekilde sıralayabiliriz: • Talepte yaŞanabilecek ani ve mevsimsel değiŞimlere cevap vermek. • Tedarikçilerden kaynaklanan problemlere karŞı koruma sağlamak. • Üretimi kararlı hâle getirerek istihdamda kararlılık sağlamak. • Sistemde oluŞabilecek arızaları ve duruŞları tolere etmek. • Farklı ürünlerin aynı tesiste üretilmesini sağlamak. • Malzemelerin ekonomik büyüklükteki partiler halinde alınarak fiyat avantajlarından yararlanmak. • Grev, fiyat güncellemeleri ve enŞasyon gibi fiyat ve teslimata iliŞkin belirsizliklere karŞı koruma sağlamak. • Stoktan teslim gibi bir imajla güçlü görünme isteği yaratmak. Stok, varlığının da yokluğunun da bir maliyetinin olabildiği karmaŞık bir öwebgrid.co.uk stok durumunda müŞteri kaybı, üretimde durma riski, imaj kaybı gibi durumlar ortaya çıkabilir. STOK KONTROL SiSTEMLERi Stok kontrol sistemleri, stok iŞlemlerinin miktar ve zamanlamasını kontrol etmek için kullanılan sipariŞ verme ve izleme yöntemleridir. Stok kontrolundan beklenen amaç malzeme gereksinimlerinin “istenilen zamanda”, “istenilen miktarda”, “istenilen yerde” ve “istenilen kalitede” karŞılanmasını sağlamaktır. Stok kontrolünün amacı, iŞletmenin isteklerine uygun olarak gerekli miktar ve kalitede stoğu gerekli zamanda, asgari bir yatırıma neden olacak Şekilde bulundurmaktır. Stok kontrolünün nihai amacı, iŞletmenin yatırımlarının uzun dönemdeki kârlılığını artırmaktır. Stok kontrolünün kısa dönemdeki hedeŞeri ise Şu Şekildedir: • Stok tükenmelerini belli ve kabul edebilir bir düzeyde tutarak müŞteri beklentilerini karŞılamak ve iŞletmenin rekabet gücünü artırmak, • SipariŞ ve stok bulundurma maliyetlerini asgariye indirecek Şekilde tedarik iŞlemlerini düzenleyerek iŞletmenin ekonomik miktarlarda stok bulundurmasını sağlamak. Geleneksel stok kontrol sistemleri sürekli gözden geçirme ve devresel gözden geçirme sistemleri olarak iki gruba ayrılabilmektedir. Ancak bu iki sistemin özelliklerini kullanan çeŞitli melez sistemler de bulunmaktadır. Günümüzde stok kontrolunun çeŞitli üretim kontrol sistemleri ile bütünleŞmiŞ malzeme gereksinim planlaması ve tam zamanında üretim gibi sistemlerin kullanılması oldukça yaygınlaŞmıŞtır. Sürekli Gözden Geçirme Sistemi Sürekli gözden geçirilen stok sisteminde stoktan çıkan her stok kalemi kayıt altına alınır. Stok düzeyi önceden hesaplanmıŞ yeniden sipariş verme noktasına (r) düŞtüğünde yeniden sipariŞ verilir. Sipariş miktarı (Q) önceden belirlenmiŞ sabit bir değerdir. Karar değiŞkenleri olarak da adlandırılabilecek bu değerlerin toplam stok maliyetlerini en küçükleyecek Şekilde olması amaçlanmalıdır. Stok, belirli bir düzeye indiğinde toplam stok maliyetini minimum yapacak Şekilde önceden saptanmıŞ sabit bir miktar sipariŞ edilir. Sürekli gözden geçirmesisteminde, stok seviyesi önceden belirlenen bir düzeye düŞünce sabit bir miktar kadar sipariş verilir. Bu miktar yıllık ortalama talep miktarı, sipariŞ giderleri, birim fiyat göz önünde bulundurularak hesaplanır. SipariŞ noktasıda emniyet stoğu düzeyine,kullanım hızına ve tedarik süresine göre saptanır. Emniyet stoğu, taleplerdeki belirsizliklere karŞı tutulan stok miktarıdır. Sürekli gözden geçirme sisteminde karar değiŞkenlerinin değerleri bir kez hesaplandıktan sonra belirlenen stok politikası sürekli olarak uygulanır. Kontrol,gözle, iki kutu yöntemiyle, elle tutulan kayıtlarla veya bilgisayar yardımı ile gerçekleŞir. A grubundaki stok kalemleri için bu yöntemin kullanılması önerilir. Böylece iŞletmelerin stoksuz kalma riski minimize edilir. iki kutu (Two bin) sistemi, iŞletmelerde yaygın olarak 16 ÜRETİM YÖNETİMİ kullanılan basit ve etkili bir yöntemdir. iki kutu sistemi ile takip edilen malzemeler biri büyük (Q) diğeri küçük (r) iki kutuda ya da rafta tutulur. Büyük kutu boŞalıncaya kadar buradaki malzemeler kullanılır. Büyük kutunun dibinde, tekrar malzeme sipariŞi için bir malzeme istek formu vardır. Bu yenileme isteği ilgili birime gönderilir ve bu sırada küçük kutudaki malzemeler kullanılmaya baŞlanır. Devresel Gözden Geçirme Sistemi Devresel gözden geçirme sisteminde stok düzeyi sabit zaman aralıklarını içeren belirli devrelerin baŞında ya da sonunda kontrol edilir. Bu kontrol sırasında eldeki stok düzeyi önceden belirlenen sipariş tamamlama hedefi (R) ile karŞılaŞtırılır.Gözden geçirme anındaki stok düzeyi I(t), yeniden sipariş verme noktasının (r) altında ise sipariş tamamlama düzeyine tamamlayacak kadar (Q=R-I(t)) yeniden sipariŞ verilir. Gözle kontrol yöntemi, küçük iŞletmelerde veya marketlerde yaygın olarak kullanılan basit ve pratik bir yöntemdir. Bu yöntemde stoklar periyodik olarak tecrübeli bir depo görevlisi tarafından gözden geçirilir. Malzeme Gereksinim Planlaması Malzeme gereksinim planlaması (Material Requirement Planning - MRP) sistemi,son ürünler için üretim planlarını içeren imalat kararlarını, ham maddelerin ve parçaların stok seviyelerinin kontrolunu, atölye ve montaj biriminin programlarını düzenleyen bir sistemdir. MRP, bağımlı stok kalemleri için “Ne Zaman?” ve “Ne Kadar Sipariş Verilmeli?” sorularına en ekonomik cevabı bulmaya çalıŞan bir yöntemdir. Malzeme gereksinim planlamasının dayandığı temel ilke, bağımsız talebi olan bitmiŞ mamülden geriye doğru giderek gerekli parça ve malzemeleri tam ihtiyaç duyulduğu anda hazır bulundurmaktır. MRP, ürün ağacı, stok mevcutları, satın alma sisteminde bulunan açık sipariŞler ve ana üretim programındaki üretim hedeŞerini dikkate alarak hangi malzemelere ne zaman ve ne kadar gereksinim duyulacağını belirler. Stok çalıŞmalarının doğru olarak gerçekleŞtirilmesi için bilgi üretilmesi, MRP sisteminin ana amacıdır. MRP sisteminin baŞarılı bir Şekilde uygulanabilmesi için üç önemli faktör Şu Şekildedir: 1. Tedarik kaynakları, güvenilir ve dakik olmalıdır. Gecikme payları çok küçük olduğundan tedarikte en küçük aksaklık tüm üretimin durmasına neden olabilir. 2. MRP için gerekli olan büyük bir bilgi iŞlem kapasitesidir. Bu nedenle, bilgisayar ve diğer bilgi teknolojileri olmaksızın MRP uygulaması mümkün değildir. 3. Tüm çalıŞanların, operatör, analist, satın alma elemanı, planlamacı, kalite kontrolcü, sistemin güncellenmesi konusunda tam olarak eğitilmiŞ olmaları gerekir. MRP sistemi, etkin bir stok yönetiminin sağlanmasına aŞağıda belirtilen noktalarda katkı sağlar: • Stok yatırımları enküçük düzeyde tutulur. • MRP sistemi değiŞmelere duyarlıdır. • MRP, stok kalemleri temelinde geleceği dönük bir bakıŞ açısı oluŞturur. • SipariŞ miktarları gereksinimlere göre belirlenir. • Gereksinimlerin zamanlaması ve eksiksiz karŞılanması konusuna odaklıdır. MRP, kitle üretimi yapan, özellikle montaj hatları olan iŞletmelerde oldukça iyi sonuçlar vermiŞ, bu iŞletmelerde süreç içi stok düzeylerinin azaltılması, iŞ gücü kullanımının etkinleŞtirilmesi, müŞteri servisinin artması ve stok devrinde artış gibi geliŞmelerin elde edilmesini sağlamıŞtır. Tam Zamanında Üretim Sistemi Tam zamanında üretim (Just-in-time, JIT); gerekli mamüllerin gerekli miktarlarda, istenilen kalite düzeyinde, gerekli zamanda üretilmesi olarak tanıwebgrid.co.uk zamanında üretim sistemi, sıfır stok, stoksuz üretim, kanban sistemi olarak da tanımlanmaktadır. Ürünün değerine değer katmayan tüm unsurları “israf” olarak nitelendirir. Bu bağlamda üretimin her aŞamasındaki stoklar ile kalitesizlik en temel israf unsurları olarak değerlendirilir. Üretimde ara stok seviyelerini minimum seviyeye indirmek, ara stok seviyelerindeki değiŞimleri en aza indirerek stok konrolünü kolaylaŞtırmak, üretim içi talep dalgalanmalarını azaltarak üretim akıŞını düzgün hâle getirmek, basit bir sistem ile etkin 17  ERKAN TOSUN kontrol sağlamak ve fire oranını azaltmak JIT’in temel amaçlarıdır. JIT, geleneksel sistemlerde olduğu gibi itme esasına göre değil, çekme esasına dayanmaktadır. Üretimi harekete geçiren unsur müŞteri talebidir. MüŞteri, nihai alıcı olabileceği gibi iŞletmedeki bir baŞka üretim birimi de olabilir. Bir üretim birimi kendi üretimi için gerekli olan ara mamulleri önceki üretim biriminden çeker. JIT’te bilgi iletiŞimi için kullanılan, Japonca da “kart” anlamına gelen Kanban sistemi basit bir üretim planlama tekniğidir. Tam zamanında üretim için, yarı mamülü biten hücrenin tedarikçi hücreye ürünle ilgili kartı vermesi ve karta yazan bilgiler ıŞığında da hücrenin üretim yapmasını sağlar. Kanban, üretim birimleri arasındaki parçaların çekilmesini ve üretilmesini sağlayan standart konteynerlara bağlı bir karttır. Kanban, üretimi kontrol eden bir bilgi sistemi olarak nitelendirilebilir. Kanbanlar, daima üretim akıŞına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte sondan baŞa doğru hareket ederek üretim birimlerini birbirine bağwebgrid.co.uk sistemi, üretimde geliŞmeyi, stok miktarının ve parça üretim sürelerinin azaltılmasını sağlar. Ayrıca düŞük fire miktarı, daha yüksek kalite ve daha düŞük stok miktarından dolayı fiziksel alandan tasarruf, bu sistemin getireceği diğer yararlardır. Kanban sistemi, aynı zamanda malzeme akıŞını son montaj istasyonunda kullanılan parça hızına bağlı olarak düzenler. JIT, yalın üretim sisteminin önemli bir bileŞenidir. Yalın üretim; mal veya hizmet üretiminde, üretilen mal veya sunulan hizmete herhangi bir değer katmayan ve israfa neden olan tüm unsurların ayıklanarak bunların neden olduğu maliyetlerin ortadan kaldırılmasına yönelik bir üretim felsefesidir. Yalın üretimde amaç, değer yaratan faaliyetleri geliŞtirmek, israfa neden olan faaliyetleri ise ortadan kaldırmaktır. Toyota tarafından maliyetlerin artmasına neden olan yedi israf aŞağıdaki gibi belirlenmiŞtir: 1. ihtiyaç fazlası üretim 2. Malzeme nakli 3. Stoklar 4. Hareket 5. Hatalı ürünler 6. Gereksiz iŞlemler ve karmaŞıklık 7. Beklemeler STOK MODELLERi Stok sistemlerinin uygulanmasında, stoklarla ilgili değiŞkenler arasındaki fonksiyonel iliŞkiler tariŞenirken geniŞ ölçüde matematiksel modellerden yararlanılıwebgrid.co.uk modellerinin ilk tanıtımı yılında yapılmıŞtır. Stoklarla ilgili Maliyetler Stokta bulundurma maliyeti (h): Stok bulundurma nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerdir. Bu maliyetin büyük bir kısmını stoğa bağlanan yatırımın maliyeti oluŞturur. Bu maliyet kredi faizi veya bu para ile yapılabilecek yatırımların kazancından mahrum kalmanın bir sonucu olan fırsat kaybı maliyeti olarak değerlendirilebilir. Stoklara bağlanan yatırım maliyetinin yanı sıra depolama maliyetleri, stoklar için ödenen vergi, sigorta, malzeme aktarma, stokların fiziksel sayımı ile ortaya çıkan giderler, stokların eskimesi, çalınması, kaybolması, hasar görmesi, bozulması sonucu ortaya çıkan maliyetlerin toplamıdır. Genellikle ürünün değerinin (C)belli bir oranı (i) ile çarpılmasıyla elde edilir (h=iC). Stokta bulundurmama maliyeti: Stok kalmadığı ya da stok dıŞı kalındığında ortaya çıkan maliyetlerdir. Bu durumda talep karŞılanamayacaktır. Bu durumda iki seçenek söz konusudur: MüŞteri talepleri sonradan karşılanır veya müŞterinin talebi karŞılanamadığı için satıŞ kaybı oluŞur. Bu maliyetin diğer bir adı da yok satma maliyetidir. SipariŞ verme maliyeti (A): SipariŞ verme maliyeti, sipariŞ edilen malzemenin iŞletme içinde üretilmesi veya satın alınmasına göre değiŞwebgrid.co.uk yönetiminde amaç, Toplam Maliyeti (TM) en küçük kılacak “En iyi SiparıŞ Miktarını” belirlemeye yönelik stok politikalarını geliŞtirmektir. Ekonomik SipariŞ Miktarı Modeli EOQ modeli, toplam maliyeti (toplam yıllık sipariŞ ve stok bulundurma maliyeti) minimize ederek sipariŞ miktarını belirler. Bu miktar,stok bulundurma maliyetinin sipariŞ verme 18 ÜRETİM YÖNETİMİ maliyetine eŞit olduğu noktadadır. SipariŞ verme maliyeti ile stokta bulundurma maliyetinin dengede olduğu maliyete karŞı gelen sipariŞ miktarına ekonomik sipariŞ miktarı denir. EOQ modelinde ön emli varsayımlar Şu Şekildedir: • Ürüne olan talep (D) tüm planlama ufku boyunca sabit ve düzgündür. • SipariŞ miktarı (Q), sabittir. • Ürün fiyatı tüm planlama dönemi için sabittir. • Temin süresi sabittir. • Elde bulundurma maliyeti hesaplanırken ortalama stok düzeyi dikkate alınır. • SipariŞ verme maliyeti sabit ve sipariŞ verme miktarından bağımsızdır. • Planlama dönemindeki tüm talep karŞılanır. • Tüm sipariŞ aynı anda teslim edilir. EOQ modelinde kullanılan değiŞkenlerin tanımlanması Şu Şekildedir: D = Yıllık talep miktarı (birim/yıl) C = Birim baŞına satınalma fiyatı (T/birim) A = Parti baŞına sipariŞ maliyeti (T/parti) i = Yıllık faiz oranı (%) H = Birim baŞına yıllık stokta bulundurma maliyeti (TL/birim-yıl) Q = SipariŞ miktarı (birim) Örnek: Bir iŞletmede stoklanan bir malzemeye olan yıllık talep birimdir. Malzemenin sipariŞ verme maliyeti parti baŞına TL ve satın alma fiyatı ise birim baŞına TL’dir. Stokta bulundurma maliyet oranı ise %20 olarak belirlenmiŞtir. Ürünün temin süresi 1 aydır. Bu malzeme için ekonomik sipariŞ miktarını, hangi aralıkta sipariŞ verilmesi gerektiğini, bir yılda kaç kez sipariŞ verileceğini ve stok maliyet bileŞenlerini hesaplayınız?. Problemin verileri: Talep hızı (D) : adet/yıl SipariŞ verme maliyeti (A) : TL/parti Birim satınalma maliyeti (C) : TL/birim Stokta bulundurma maliyet oranı (i) : 20% Stokta bulundurma maliyeti (H=iC) : 20 TL/adet Problemin çözümü: Bu örnek için ekonomik sipariŞ miktarı ve ilgili iŞlemler aŞağıda gösterilmektedir: Ekonomik sipariŞ miktarı (EOQ) (birim/parti): Bu sonuçlar ıŞığında iŞletme 60 birimlik partiler hâlinde sipariŞ vermelidir. Yıllık talebi karŞılayabilmesi için 4 ayda bir olmak üzere bir yılda toplam 3 kez sipariŞ verilmelidir. Stoklarda ortalama olarak 30 birim malzeme bulunacaktır. İŞletme stok düzeyi 15 birime düŞtüğünde yeniden sipariŞ vermelidir. Bir yıllık stok maliyeti satın alma tutarı olmaksızın TL/yıl olacaktır. Ekonomik Üretim Miktarı Modeli Üretim sistemlerinde verilen sipariŞlerin aynı anda stoğa giriŞi mümkün değildir. Ürünler belli bir teslimat hızıyla stoklanır. Sabit bir tüketim hızı (D) olduğu varsayılarak üretim hızı (P) ile tüketim hızı (D) arasındaki fark (P-D) stok düzeyini sürekli yükselteceğinden belli bir süre sonra üretime ara verilmesi gerekir. Devam eden tüketim hızı (D), stok düzeyini en alt düzeye indirdiğinde ise üretime yeniden baŞlanacaktır. Böylelikle partiler hâlinde gerçekleŞen üretimde, toplam maliyeti en aza indirecek üretim parti büyüklüğünü belirlemek gerekecektir. EPQ modelinde kullanılan değiŞkenlerin tanımlanması Şu Şekildedir: D = Yıllık talep hızı (birim/yıl) P = Yıllık üretim hızı (birim/yıl) C = Birim baŞına ürün maliyeti (T/birim) A = Parti baŞına üretim hazırlık maliyeti (T/parti) i = Yıllık faiz oranı (%) H = Birim baŞına yıllık stokta bulundurma maliyeti (T/birimyıl) Q = Üretim sipariŞ miktarı (birim) 19  ERKAN TOSUN ABC Analizi italyan ekonomist Pareto, zenginliğin büyük bölümünün nüfüs içinde küçük bir kısım tarafından sahip olduğu ile ilgili çalıŞmalar yapmıŞtır. Bu çalıŞmaların stok yönetiminde uygulanması ile ABC analizi ortaya çıkmıŞtır. ABC analizi, önemli stok kalemlerini belirleme ve kontrol etmek amacıyla, çok sayıdaki stok kalemini A, Bve C harŞeriyle temsil eden üç gruba ayırır. A sınıfı stok: Bu sınıfta bulunan çok az sayıdaki stok kalemleri parasal olarak stok yatırımının en büyük payını alırlar. Örneğin bu sınıftaki malzemeler toplam malzemelerin sayı olarak % 15’ini oluŞturmakla beraber stok yatırımının % 75’ini oluŞtururlar. A grubundaki stok kalemleri çok sıkı takip edilmelidir (günlük veya haftalık gibi). B sınıfı stok: Bu sınıfta bulunan stok kalemleri toplam stok kalemlerinin %%35’ini kapsarlar ve toplam envanter yatırımının yaklaŞık %20’sini oluŞwebgrid.co.uk katagorideki malzemelerin iki haftada bir ya da aylık olarak kontrol edilmesi yeterlidir. C sınıfı stok: Bu sınıftaki malzemeler toplam stok kalemlerinin % 50 - % 55’ini oluŞturmakla beraber toplam envanter yatırımının yaklaŞık % 5’ini oluŞtururlar. Bu sınıftaki malzemelerin kontroluna gerek olmayabilir, kontrol edilseler de 2 - 3 ayda bir kontrol edilmeleri yeterlidir. 20 ÜRETİM YÖNETİMİ Bölüm 6: Üretim ve Kaynak Planlaması ÜRETiM KAYNAKLARI PLANLAMASI MRP II) üretimin verimliliğini ve etkinliğini artırmak amacıyla, gereksinim duyulan anda, gereksinim duyulan yerde, gereksinim duyulan miktarda kaynağın hazır bulundurulmasını amaçlar. Üretim Kaynakları Planlaması uluslararası literatürde, MRP kavramı ile karıŞtırılmaması için MRP II kısaltmasıyla anılmaktadır. MRP II’nin temel özelliklerini konunun öncülerinden olan Wight () Şu Şekilde belirtmektedir: • Bir iŞletmede üretim sistemiyle finansal sistem özdeŞtir. Her ikisinde de aynı iŞlemler ve aynı sayılar vardır. MRP II bu özellikten hareketle, iŞlem anında oluŞan sayıların finansal sisteme yansımasını sağlar. • iyi bir sistem gerçek sistemin benzetimi olmalıdır. MRP II, eğer-olursa (whatif) analizleri ile farklı ana üretim programının veya farklı politikaların uygulanması sonuçlarının incelenmesi olanağını verir. • MRP II, planlama ve kontrolün temel bileŞenleri olan satıŞlar, ürünler, stoklar,iŞ merkezleri, üretim çizelgeleri, nakit akıŞları ve benzeri unsurları bütünleŞtiren bir sistemdir. MRP II’nin yaygınlaŞmasında ve geliŞtirilmesinde Amerikan Üretim ve Stok Kontrol Derneğinin (American Production Control and Inventory Control Society -APICS) önemli rolü olmuŞtur. APICS ’lerde MRP akımına öncülük yaparak MRP II konusunda çok sayıda çalıŞma gerçekleŞtirmiŞtir. Üretim Kaynakları Planlaması Temel Modüller Üretim Kaynakları Planlaması “Üretim Planlaması ve Kontrol” (Manufacturing Planning and Control - MPC) sistemi olarak da adlandırılmaktadır. MRP II Kavramları ve Tarihsel GeliŞim Süreci yılında IBM’in ticari iŞletmelerin sahip olabileceği ekonomik ilk bilgisayarı piyasaya sürmesi ile iŞ dünyası MRP kavramı ile de tanıŞmıŞ oldu. Bağımlı talep yapısı dikkate alınarak uygulanan MRP sistemleri yaygınlaŞmıŞ ve üretim yapan iŞletmelerin mal-zeme sipariŞi alanında bilgisayar ortamına aktarılan önemli bir çözüm olmuŞtur. MRP sistemi belirlenen üretim planına göre ürün ağaçlarını seviye seviye inceleyerek her malzeme için gereksinimleri hesaplamakta ve bu malzemelerin stoklarının gereksinimi karŞılayıp karŞılamadığı hesaplanmaktadır. MRP’nin yaygın olarak kullanılmaya baŞlanmasıyla alınan sipariŞlerin karŞılanabilmesi için yeterli kapasitenin olup olmadığı, darboğaz kaynakların neler olduğu gibi bazı yetersizliklerin üstesinde gelebilmek için “Kapalı Çevrim MRP” (Closed Loop MRP - CL-MRP) adı verilen ve daha etkin bir sistem ortaya çıkmıŞtır. Kapalı Çevrim MRP sisteminin İŞleyiŞi Kapalı Çevrim MRP, kapasiteyi kontrol etmekte ve mevcut kullanılabilir kapasite yeterli olmaması durumunda Ana Üretim Programına bir geri besleme göndererek uyarmaktadıwebgrid.co.uk sistemle MRP sadece sipariŞleri planlayan malzeme yönetim aracı olmaktan çıkarak üretim kontrolüne katkıda bulunmaya baŞlamıŞtır. ’li yıllarda üretim yapan iŞletmelerin üretim ile doğrudan ilgili tüm faaliyetlerin yönetilmesini kapsayan MRP II sistemleri yaygınlaŞmaya baŞlanmıŞtır. ’lerde MRP II yazılım ürünlerini sunan çok sayıda firmanın ortaya çıkması bu alanda yeni bir iŞ alanının doğduğunu göstermiŞtir. ’lı yıllarda yoğun rekabet, uluslararası pazarlara açılma gereksinimi değiŞik coğrafi bölgelerde merkezi olan iŞletmeler için uluslararası firmaların genelinde entegrasyonun sağlanması yolunda biliŞim teknolojisi için yeni bir gereksinimin doğmasına neden olmuŞtur. ’li yıllarda, tedarikçiden baŞlayarak tüm üretim sürecini ve müŞteriyi de içine alan tedarik zinciri yönetimi (Supply Chain Management- SCM), müŞteri iliŞkileri yönetimi (Customer Relationship Management - CRM) yeni kavramlar olarak öne çıkmıŞtır. Bu Şekilde bir iŞletme hem müŞterileri hem de tedarikçileri ile daha bütünsel bir planlama yapma ve izleme olanağına kavuŞmaktadır. ikinci nesil ERP sistemlerine ERP 2 adı verildiyse de ERP kavramı kalıcı olmuŞ ve benimsenmiŞtir. Yeni ERP, iŞletmelere kurumsal yönetimde dıŞa dönük ve interaktif bir ortam sağlamaktadır. iŞletmenin tüm süreçlerini kapsayan, tüm departmanların, birimlerin, fonksiyonların ve operasyonların gereksinimlerini karŞılayan, daha müŞteri odaklı değer üretimine yönelik 21  ERKAN TOSUN fonksiyonlar içeren Yeni ERP çözümlerinin en temel özelliği tamamen internet tabanlı olmasıdır. internet tabanlı olma özelliği ERP sistemi üzerinden müŞterilerin, bayilerin, tedarikçilerin ve tüm pazar bileŞenleri ile iŞbirliği yapma, iletiŞim kurma imkânını sağlanmaktadır. Üretim ve SatıŞ Planlaması Üretim ve satıŞ planlamasının amacı, iŞletmenin üretim araçlarını, iŞ gücünü ve diğer kaynaklarını, olabildiğince etkin bir Şekilde kullanmak suretiyle değiŞken pazarın talebini karŞılamaktır. Genelde aylık zaman aralığı için üretimin planlanması ile ilgilidir. Üretim yöneticileri; üretim hızları, iŞgücü düzeyleri, fazla mesai ve öteki kontrol edilebilir değiŞkenleri ayarlayarak tahmin edilen talebi en iyi biçimde nasıl karŞılayacaklarını saptamaya çalıŞırlar. Genellikle sürecin amacı, planlama dönemi boyunca maliyet giderlerini en küçüklemektir. KuŞkusuz, sürecin diğer amaçları olarak da iŞ gücündeki dalgalanmaları en küçüklemek ya da belli üretim seviyesinin korunması verilebilir. Üretim ve satıŞ planlama,üretim hızını, iŞgücü büyüklüğünü, stokları ve diğer kontrol edilebilir kaynakları düzenleyerek, orta-uzun dönemde çıktı miktarını ve zamanlamasını planlama sürecidir. Ana Üretim Programlama Ana üretim programlama (MPS), belli bir planlama ufku içinde satılacak veya üretilecek tüm malzemelerin hangi tarihte ve ne miktarda temin edileceğini gösteren bir çizelgenin hazırlanması sürecidir. Ana üretim programının amacı; • MüŞteri memnuniyetini olabildiğince üst seviyede tutmak: Bunun için ürün stok düzeylerini ve müşteriye verilen teslimat tarihlerini dengelemek. • Malzeme, iŞ gücü ve üretim araçlarının en iyi Şekilde kullanılmasını sağlamak, • Malzemeye yapılan yatırım düzeyini istenen seviyede tutmak. Ana üretim programı, MRP sürecini yönlendiren temel mekanizmadır. Bu plan, hangi ürünlerin, ne zaman ve ne kadar üretileceğini gösteren ayrıntılı bir listedir. Ana üretim planı belirlenirken iki önemli faktör göz önüne alınır: • SatıŞ tahminleri • MüŞteri sipariŞleri Planlama için gerekli satıŞ tahminleri pazarlama, sipariŞ bilgileri satıŞ departmanı tarafından kayıt altına alınır. Genellikle, yakın dönemlere ait satıŞ miktarları gerçek sipariŞ verilerine dayanırken daha sonraki dönemlere ait değerler satıŞ tahminlerine dayanır. Taslak Kapasite Planlaması Taslak kapasite planlaması (RCCP), ana üretim programını gerçekleŞtirmek için kapasite problemlerinin kabaca kestirilmesi ve gerekli düzeyinin belirlenmesi yaklaŞımıdır. Ana üretim programının iŞ yüklerine dönüştürülmüş biçimi olarak da düŞünülebilir. Planlama ufku ana üretim programı ile aynı ve genellikle bir yıllıktır. Zaman dilimleri ve gözden geçirme süreleri ise genellikle haftalık ya da aylıktır. Yükleme iŞ merkezlerindeki adam veya makine saatlerine göre yapılmaktadır. Malzeme Gereksinim Planlaması Görevi ana üretim programında yer alan ürünler için, brüt gereksinimlerden ve temin sürelerinden hareketle geriye doğru giderek tek tek tüm parça ve bileŞenlerin ne zaman sipariŞ verilebileceğini kesin olarak belirlemektir. Sistemin zamana dayanmasının en önemli nedenlerinden biri, malzeme gereksinimlerinin belirlenmesinde parçaların her birinin farklı temin sürelerine sahip olmasıdır. MRP esas olarak son ürünü temel alır. MRP sisteminde her son ürün için son ürünü oluŞturan parçaların veya ham maddelerin miktarları ayrıntılı olarak hesaplanır. MRP hesaplarında gelecek zaman söz konusudur. iŞ Emri (Job Order): Ürünü elde edebilmek için gerçekleŞtirilmesi gereken iŞlemlerin her birine verilen emirler iŞ emri olarak adlandırılır. iŞçilerin günlük faaliyetlerini ayrıntılı olarak belirleyen iŞ emirleri, MRP çıktılarından yararlanılarak hazırlanır. MRP’nin ana girdilerini; iŞ emirleri, satın alma sipariŞleri ve yeni çizelge raporları da baŞlıca çıktılarını oluŞturmaktadır. 22 ÜRETİM YÖNETİMİ Ürün Ağacı Ürünü tanımlayan ve ürünü oluŞturan alt-montaj, parça ve bileŞenlerin listesini içeren mühendislik dokümanı malzeme listesi olup malzeme listesinin Şematik gösterimi ürün ağacı olarak adlandırılır. Genel olarak herhangi bir ürünün bileŞenlerini ve birim baŞına ne miktarda (adet, kg, lt, vb.) kullanıldığını göwebgrid.co.uk parçanın birden çok üst parçada kullanılması MRP iŞlemlerini zorlaŞtırmaktadır. Stok Kayıtları Stok kayıtları, depodaki tüm malzeme için malzeme giriŞ, çıkıŞ, sipariŞ, temin süresi,temin yeri, sipariŞ miktarları gibi verilerin tutulduğu bir veri setidir. MRP Mantığı MRP iŞlemlerinde kullanılan temel kavramlar aŞağıdaki gibi tanımlanabilir: • Brüt Gereksinim: Brüt gereksinimler son ürünlere iliŞkin MPS verilerinden,diğer bileŞenler için birleŞtirilmiŞ gereksinimlerden elde edilir. Planlama döneminin sonuna kadar gereksinim duyulan tahmini miktarı gösterir. • Teslim Alınacak SipariŞler: Dönem baŞında teslim alınmak üzere sipariŞi verilmiŞ ancak henüz teslim alınmamıŞ sipariŞleri gösterir. • Eldeki/Kullanılabilir Stok: Dönem sonunda elde bulunması beklenen miktarı gösterir. Bu değer, bir önceki dönem sonunda elde bulunan, artı teslim alınması planlanan ve teslim alınacak sipariŞler toplamından brüt gereksinim değerlerinin çıkarılmasıyla bulunur. • Net Gereksinim: Dönem içinde gereksinim duyulan net miktardır. Brüt gereksinimlerden bir önceki dönem sonundaki eldeki kullanılabilir stoklar ile teslim alınacak sipariŞlerin düŞülmesi ile hesaplanır. • Teslim Alınması Planlanan SipariŞler: ilgili dönemin baŞında teslim alınmak üzere bir satıcıya verilecek malzeme sipariŞleri veya iŞletmede üretilecek üzere açılacak iŞ emirleridir. • Verilmesi Planlanan SipariŞler: ilgili dönemde sipariŞi verilecek malzeme miktarıdır. SipariŞin verilmesi gereken dönem malzemenin planlanan dönemde gelmesini sağlayacak Şekilde gereksinim anından temin süresi kadar geriye gidilerek belirlenir. SipariŞlerin verilmesinden sonra bu sipariŞler teslim alınması planlanan sipariŞlere dönüŞecektir. MRP sisteminin tasarlanmasındaki en önemli konulardan bir diğeri de sipariş miktarlarının diğer bir deyiŞle parti büyüklüklerinin belirlenmesidir. Parti büyüklüğü kavramı, satın alınacak malzemeler için satın alma sipariŞ miktarını, üretilecek malzemeler için ise üretim iŞ emri miktarlarını ifade etmektedir. MRP sistemlerinde en çok kullanılan sipariŞ büyüklüğü belirleme yöntemleri aŞağıda belirtilmiŞtir • Sabit SipariŞ Miktarı: (Fixed Order Quantity-FOQ) • Sabit SipariŞ Dönemi: (Fixed Period Quantity-FPQ) • Gereksinim Kadar SipariŞ Verme: (Lot For Lot-Lİ) • Ekonomik SipariŞ Miktarı (Economic Order Quantity-EOQ) • Periyodik SipariŞ Miktarı (Period Order Quantity-POQ) • Parça-Dönem Algoritması (Part Period Algorithm-PPA) • Parça-Dönem Dengesi (Part Period Balancing-PPB) • En DüŞük Birim Maliyet (Least Unit Cost-LUC) • En DüŞük Toplam Maliyet (Least Total Cost-LTC) • Silver-Meal Algoritması (Silver-Meal S-M) • Wagner-Whitin Yöntemi (Wagner-Whitin W-W) Kapasite Gereksinim Planlaması Kapasite gereksinim planlaması (CRP), bir iŞletmenin MPS ile üretim kapasitesi arasındaki uyumu sağlamaya yönelik çalıŞmaları içermektedir. CRP ana üretim programı doğrultusunda hazırlanan MRP planının uygulanabilmesi için gerekli iŞ gücü ve donanım kaynaklarını kullanımlarını belirleyerek kısa ve orta dönemde darboğaz kaynakların neler olduğunu zaman eksenine göre belirlemektedir. Bu yüzden MRP sonrasında elde edilen sonuçların doğrulanması gerekir. CRP aŞağıda sıralanan konularda yönetime destek sağlamaktadır: • Yeni tesis ve imalat sistemlerinin veya tevzi çalıŞmalarının tasarımları, • Mevcut kapasitenin yeni bir iŞi alabilmek için yeterli olup olmadığının kontrolü, 23  ERKAN TOSUN • Mevcut ya da planlanan tesislerin yararlanılma düzeylerinin incelenebilmesi, • Farklı rotaların veya öncelik kurallarının değerlendirilebilmesi, • Süreç içinde iŞlem gören parçaların ve atıl kalan tesislerin belirlenmesi. Rota, bir ürünün sırasıyla hangi iŞ merkezlerinden ve hangi operasyonlardan geçtiğini gösterir. MRP, her bir bileŞen için üretim miktarlarını hesaplarken kapasiteyi dikkate almaz,dolayısıyla, sınırlı olan üretim kapasitesi bazı dönemlerde aŞıwebgrid.co.ukte gereksinimindeki dalgalanmalar, planlanan sipariŞlerin öne alınması veya ertelenmesi ile kısmen de olsa düzeltilebilir. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI Kurumsal kaynak planlaması (ERP), iŞletmelerde mal ve hizmet üretimi için gereken iŞ gücü, makine, malzeme gibi kaynakların verimli bir Şekilde kullanılmasını sağlayan entegre yönetim sistemleridir; vakıflar, devlet kurumları gibi kâr amacı gütmeyen kuruluŞlarda geniŞ kullanım alanı bulmaktadıwebgrid.co.uk’nin net bir tanımını yapmak oldukca güçtür. APICS, ERP Şu sekilde tanımlanmaktadır: “MüŞteri sipariŞlerini karŞılamak için kurum ve iŞletme genelindeki gereken kaynakları, satın almak, imal etmek, sevk etmek üzere belirleyen ve planlayan muhasebe odaklı bir biliŞim sistemidir.” ERP’nin diğer bir özelliği, iŞletmenin coğrafi olarak farklı bölgelerde (yurt içi ve dıŞı) bulunan fabrikalarının, bunların tedarikçi firmalarının ve dağıtım merkezlerinin(depo) kaynaklarını eŞgüdümlü olarak planlamasıdır. ERP; iŞletmenin stratejik amaç ve hedeŞeri doğrultusunda müŞteri taleplerini en uygun Şekilde karŞılayabilmek için farklı coğrafi bölgelerde bulunan tedarik, üretim ve dağıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir Şekilde planlanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlarını bulunduran bir yazılım sistemidir. Söz konusu planlama, kordinasyon ve kontroldeki temel ilke ve sistematik üretim kaynakları planlaması (MRP II) ile aynıdır. SatıŞ, imalat, mühendislik,stok kontrol ve nakit akıŞı gibi sistemin tüm kesitlerini ortak paydada toplayan sistemdir. MRP II’nin ise en çarpıcı özelliği bir simülatör olmasıdır. MRP II ile idari ve üretim birimleri arasında veri entegrasyonu sağlanmakta ve bu entegrasyon gruplar arasında koordinasyonu arttırmaktadır. 24 ÜRETİM YÖNETİMİ Bölüm 7: KALİTE YÖNETİMİ KALİTE : Bir ürün veya hizmetin belirlenen ve olabilecek ihtiyaçları karŞılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamı Şeklinde tanımlanabilmektedir.(ISO) Avrupa Kalite Kontrol Örgütü (European Organization for Quality Control-EOQC) tarafından “belirli ürün veya hizmetin tüketici isteklerine uygunluk derecesi”, Taguchi tarafından “ürün kalitesinin belirlenen hedef değerinden sapmasının toplumda yarattığı kayıp” Şeklinde tanımlanmaktadır Garvin’e göre, ürün açısından kalitenin boyutları aŞağıdaki gibi ifade edilmektedir: Performans: Ürünün birincil (gerçek) özellikleridir (bir otomobilin kullanım rahatlığı, yakıt tüketimi). ” İfadesi kalitenin tarihsel geliŞiminin baŞlangıcı olarak kabul edilmektedir Yine eski Mısır’da “Royal Cubit” denilen standart bir boyut, zaman ve ağırlık ölçüm sisteminin kullanıldığına ilişkin değerlendirmeler yapılmaktadır. Yusuf Has Hacib tarafından yılında yazılmıŞ ve islamiyetten sonraki ilk edebi eser olan Kutadgu-Bilig’de de rastlanılmaktadır. Didaktik (öğretici) nitelikte yazılan eserde yer alan “iŞ yapan adam kendi vazifesini yapar, bunun kusur veya fazilet olduğunu gören insan takdir eder.”ve “Ben iŞ yapan insanım, sen ise onu gören insansın. 25  ERKAN TOSUN Yapan adam iŞinin nasıl olduğunu görenden öğrenir.” ifadeleri, kalitenin, ürün veya hizmeti satın alan tarafından değerlendirildiğine iliŞkin önemli kanıtlar olarak kabul edilmektedir Sultan II. Beyazıt Han döneminde (), Kanunname-i ihtisab çarŞıda satılan ürünlerin kalitesini ve Şyatlarını denetlemek amacıyla çıkarılmıŞtır. Kanunname-i ihtisab, dünyanın en mükemmel ve en geniŞ belediye kanunu olmakla kalmamakta, aynı zamanda dünyada ilk tüketici haklarını koruyan kanun, ilk gıda maddeleri nizâmnâmesi, ilk standartlar kanunu, ilk çevre nizâmnâmesi ve kısaca asrına göre mükemmel bir kanundur. ’lü yıllarda başladığı düŞünülmektedir. Ürünlerin, iŞ gücü niteliğine, makine (tezgâh) yeteneklerine, hammadde değiŞkenliğine dayalı olarak belirlenen Şartnamelere (spesifikasyonlara, özelliklere) uygun olarak üretilmesi ve bu sayede, ürünlerin özelliklerinde (ağırlık, boy, çap, vb.) yaŞanacak sapmaların azalacağı düŞüncesi ilk kez Eli Whitney tarafından gündeme getirilmiŞtir. Frederick W. Taylor tarafından “üretimde iŞ bölümü” kavramı gündeme gelmiŞtir. Taylor, iŞletmede istenilen özelliklere uygun üretim ve üretilenlerin beklentilere uygunluğunun sınanması olmak üzere iki önemli görevin varlığından söz etmekte ve üretimciler ile kontrol edenlerin uyumlu ve ortak çalıŞmasına dikkat çekmektedir. Amerika BirleŞik Devletleri’ndeki Bell Telefon Laboratuarı’nda çalıŞan Shewhart, Dodge ve Edwards isimli araŞtırmacılar,üretimde kullanılacak ham maddeden örnek alınarak uygunluğun sınanması amacıyla “örnekleme tablolarını (kabul planlarını)” ve uygun olduğu değerlendirilen ham maddenin kullanımı ile gerçekleŞtirilen üretimin izlenerek bir sorunun varlığını ortaya çıkarmak adına “kontrol grafiklerini geliŞtirmiŞlerdir. ’li yıllarda, üretim sürecine bütünsel anlamda bakılması ve süreçteki değiŞkenliklerin ortaya çıkarılarak gerekli önlemlerin alınması amacını güden “istatistiksel Kalite Kontrol” anlayıŞı gündeme gelmiŞtir. ’lı yıllarda, tüketicilerin ihtiyaçlarının en ekonomik düzeyde karŞılanmasının gerekliliği, bu amaçla iŞletme içindeki tüm birimlerin katılımının sağlanması üzerine yapılandırılan ve Japonya’da “iŞletme Genelinde Kalite Kontrol”, Amerika BirleŞik Devletleri’nde ise “Toplam Kalite Kontrol” olarak isimlendirilen yeni bir akım ortaya atılmıŞtır. Toplam kalite kontrolü, ’lerde, üst yönetimin katılım ve desteğinde kalitenin ekonomik olarak sağlanması bakış açısına ek olarak her düzeyde kalite politika ve hedeflerin belirlenmesi, hedeflere ulaŞmak için zaman ve kaynak ayrılması,bilgi gereksiniminin karŞılanması, ekip çalıŞmasını destekleyerek problem belirleme ve çözme becerisinin kazandırılması, istatistiksel tekniklerden yararlanılması gibi ilkeleri içerecek Şekilde “Kalite Seferberliği” olarak anılmaya baŞlanmıŞtır. ’li yıllarda, tüketici beklentilerine uygun ürün üretilmesinin yanı sıra ürünün hep aynı özellikleri içermesinin veya üründe aynılığın sağlanması amacını güden yeni bir akım gündeme gelmiŞtir. “Kalite Güvence Sistemi” olarak adlandırılan bu akım, tüketiciye uygun kalitede ürünler sağlamak amacıyla bir üretim sisteminde kalitenin planlanması, düzenlenmesi (organizasyonu),yönlendirilmesi ve kontrol edilmesini içeren faaliyetler topluluğu olarak tanımlanmaktadır. ’lı yıllarda gündeme gelen bu anlayıŞ, sürekli iyileŞme odaklı ve sadece son kullanıcı konumundaki tüketiciyi değil, aynı zamanda iŞletme içinde birbirini takip eden süreçlerin birbirinin müŞterisi olarak değerlendirilmesi açılarından diğer akımlardan önemli farklılaŞmalar içermektedir. yılında tüm bu geliŞmeleri içeren uluslararası standartlar örgütü tarafından bir standart çıkarılmıŞtır (ISO ). Üretim ve/veya tasarım faaliyetlerinde bulunan iŞletmeler için Kalite Güvence Sistemi olarak anılan bu standart (Türk Standartlar Enstitüsü tarafından Türkçe’ye çevrilerek TS-EN-ISO adını almıŞtır), geliŞmeler dikkate alınarak yılında revize edilmiŞ ve günümüzde kullanılmakta olan en geniŞ ve güncel ISO Kalite Yönetim Sistemi standardına dönüŞtürülmüŞtür. KALİTE DÜŞÜNÜRLERİ Walter A. Shewhart : ÇağdaŞ kalite kontrol anlayıŞının kurucusu ve “kontrol grafiklerini” geliŞtiren istatistikçi William E. Deming: Kalitenin rekabette önemli bir unsur olduğunu ve kalitenin ölçümünde istatistiksel tekniklerinin kullanımının zorunluluk olduğunu söyleyen Amerikalı istatistikçi, Deming çevrimi; Planla (P), Uygula (U), Kontrol et (K) ve Önlem al (Ö) aŞamalarından oluŞmakta olup PUKÖ çevrimi olarak bilinmektedir. 26 ÜRETİM YÖNETİMİ PUKÖ çevriminde, planla aŞamasında; problemin tanımlanması, analizi ve gerçek sebeplerin belirlenmesi, uygula aŞamasında; çözümlerin belirlenmesi ve uygulamaya alınması, kontrol et aŞamasında; elde edilen sonuçların kontrol edilmesi ve değerlendirilmesi, önlem al aŞamasında ise gerekli düzeltmelerin yapılması ve standartların hazırlanması faaliyetleri gerçekleŞtirilir. Joseph M. Juran’ın kalite planlaması, kalite kontrol ve kalite iyileŞtirme üzerine odaklanmıŞ bir felsefesi vardır. Juran, üretimde yaŞanan hataların ve kayıpların personel hatalarından çok, sistem hatalarından kaynakladığını vurgulamıŞtır. Philip Crosby, kalite iyileŞtirme ile kârın artacağını savunmuŞtur.Günümüzde “Toplam Kalite Yönetimi” olarak anılan, “Toplam Kalite Kontrol” fikrini ilk ortaya atan Armand V. Feigenbaum, Amerikalı bir iŞ adamı ve kalite kontrol uzmanıdır. II. Dünya SavaŞı sonrasında, Japonya’da Toplam Kalite Yönetimi’ne katkıda bulunan liderlerin baŞında gelen Kaoru Ishikawa, özellikle “kalite çemberleri” olarak bilinen kalite geliŞtirme ve problem çözme gruplarının bilimsel anlamda oluŞturulmasında çok önemli katkılar sağlamıŞtır. Literatüre kendi adıyla anılan “Ishikawa Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı, Sebep-Sonuç Diyagramı)’nı kazandırmıŞ, kalite geliŞtirme çalıŞmalarında, serpme diyagramı, Pareto diyagramı, histogram gibi diğer problem belirleme araçlarının kullanılmasının önemini vurgulamıŞtır. Ishikawa,ayrıca, kalite karakteristiklerinde “gerçek” ve “ikincil” olmak üzere iki kavramın olduğunu, söylemiŞtir. Genichi Taguchi, düŞük kalitedeki ürünlerin toplumda yarattığı parasal kaybın ölçülmesi gerektiğini savunmuŞ ve bu bağlamda kayıp fonksiyonları önermiŞtir.Ürünün seçilen kalite özelliğine uygun olacak biçimde küçük iyi, hedef değer en iyi ve büyük iyi olmak üzere üç farklı kayıp fonksiyonu tasarlamıŞtır. Taguchi’ye göre tasarım, sistem tasarımı, parametre tasarımı ve tolerans tasarımı olmak üzere üç aŞamada gerçekleŞtirilmektedir. Çevrim dıŞı kalite kontrol olarak bilinen ve süreçteki değiŞkenlik kaynaklarının etkisi altında ürün performansını en iyi konuma getirmeyi amaçlayan mükemmel tasarım (robust design) yaklaŞımı, kalite konusunda önemli katkılardan sayılmaktadır. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Kaliteye bu bütünsellik içinde bakma gereği, ’li yılların baŞından itibaren “toplam kalite” kavramının yaygınlaŞmasına neden olmuŞtur. Toplam kalite, sadece üretim sürecini değil, iŞletmenin; tasarımdan araştırma geliŞtirmeye, personel yönetiminden muhasebeye ve satıŞ sonrası hizmetlere kadar tüm süreçlerin ve fonksiyonların kalite iyileŞtirme çalıŞmalarını içermektedir. Feigenbaum’un öncülüğünde gündeme gelen ve “tüketici isteklerinin en ekonomik düzeyde karŞılanması amacıyla iŞletmelerin içindeki birimlerin kalitenin yaratılması, yaŞatılması ve geliŞtirilmesi yolundaki çabalarını koordine eden sistem” olarak tanımlanan “Toplam Kalite Kontrolu” (TKK), iŞletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri, rekabet edebilmeleri için bir çıkıŞ yolu olarak değerlendirilebilir. TKY; üst yönetimin liderliği, müŞteri odaklılık, iŞletme çalıŞanlarının eğitimi, ekip çalıŞması ve sürekli iyileŞtirme/geliŞtirme sürecinin benimsenerek uygulanması gibi temel ögeler içerir. TKY’nin baŞarısı her Şeyden önce, üst yönetimin konuya bakıŞ açısına ve tüm birim/çalıŞanlara olan desteğine bağlıdır. DİKKAT: Günümüz kalite anlayıŞı, TKY’nin ötesine geçerek, yeni yaklaŞımları gündeme getirmiŞtir. Tüm süreçlerde değiŞkenliği azaltarak üretilen ürün veya hizmetlerde aynılığı sağlamak adına altı sigma, üretim sürecindeki gereksiz iŞlem ve/veya alt süreçleri ortadan kaldırarak sürecin sadeleŞmesini sağlamak adına yalın üretim ve hem değiŞkenliği azaltmak hem de süreçte sadeleŞmeyi sağlamak adına yalın altı sigma yaklaŞımları örnek olarak verilebilir. Özellikle sektöründe lider konumunda olan iŞletmeler bu yaklaŞımları kullanmaya baŞlamıŞlardır. KALİTE MALİYETLERİ Uzun dönemde müŞteri kaybı ile karŞı karŞıya kalmak istemeyen ve devamlılığını sağlamak isteyen iŞletme; yatırım, üretim maliyetleri ile genel giderlere ek olarak, kali- tenin sağlanması ve iyileŞtirilmesi adına ek harcamalar yapmak durumunda kalacaktır. 27  ERKAN TOSUN “Kalite Ekonomisi”, “Kalitesizlik Maliyeti” gibi farklı baŞlıklarda ifade edilen bu ek harcamalar, “Kalite Maliyetleri” baŞlığında tartıŞılmaktadır. Kalite Maliyetleri, ürün veya hizmetin belirlenen kalite düzeyine eriŞmesi adına katlanılan maliyetler (uygunluk maliyetleri) ve düŞük kalite düzeyinin yarattığı maliyetler (uygunsuzluk maliyetleri) olmak üzere iki ana grupta incelenirler; Uygunluk Maliyetleri Önleme Maliyetleri: Kalite planlaması, ürün/süreç tasarımı, cihaz tasarımı ve geliŞtirme, diğer bölümlerle iŞ birliği, eğitim, veri derleme ve analiz ile pazarlama ve tedarikçi değerlendirme amacıyla yapılan her tür harcama bu baŞlık altında değerlendirilmektedir. Ölçme-Değerlendirme Maliyetleri: Üretilen ürün veya hizmet kalitesinin değerlendirilmesi ve sapmaların belirlenmesi amacıyla yapılan faaliyetlerin maliyetlerini içerir. Ham maddenin (malzemenin)test ve muayenesi, ürün (hizmet) test ve muayenesi, ölçü aletlerinin kontrolu (kalibrasyonu),test araçlarının bakım ve onarımı, test amaçlı yardımcı malzeme kaybı,test birimi (laboratuarı) kuruluŞ çalıŞmaları bu grupta yer alan faaliyetler olarak düŞünülebilir. Uygunsuzluk Maliyetleri: DüŞük kalitenin yarattığı maliyetler olan baŞarısızlık maliyetleri, iç ve dıŞ baŞarısızlık maliyetleri olarak iki grupta değerlendirilmektedir. İç BaŞarısızlık Maliyeti Yeniden iŞleme, yeniden test ve muayene, ıskarta, kayıplar ve düŞük derecelendirme maliyetlerini içerir. Belirlenen özelliklere uygun olarak üretilemeyen ürün, uygunsuzluk düzeyine bağlı bir veya birkaç operasyonun tekrarlanması ile uygun hale getirilebilir. DıŞ BaŞarısızlık Maliyetleri Şikâyetler, ürün iadesi, yükümlülük (garanti), servis hizmeti ve müŞteri satıŞ kaybı gibi maliyetlerden oluŞur. Ürün veya hizmeti satın alan tüketici, gözlemlediği uygunsuzluklar nedeniyle Şikâyette bulunabilir hatta ürün iadesi yoluna gidebilir. Şikâyetin değerlendirilmesi amacıyla ek çalıŞma, ürün iadesi nedeniyle zarar söz konusu olacaktır. Kalite Maliyetlerinin Analizi İŞletme, üretim ile ilgili yaŞanabilecek tüm olumsuzlukları dikkate alarak gerekli önlemleri almak adına, ciddi yatırımlarda bulunabilir. Bir sorunun yaŞanmaması için iŞletme, kalite planlama faaliyetlerinde bulunabilir, uygun süreç ve cihaz tasarımı gerçekleŞtirebilir, çalıŞanların bilinçlenmesi adına eğitim programları uygulayabilir. toplam kalite maliyetinin;net satıŞlar, toplam iŞçilik maliyeti, toplam üretim maliyeti veya toplam üretilen birim sayısı içindeki payına bakılmasıdır. Net satıŞlar ve benzeri ölçütler dikkat alınarak yapılan bu değerlendirmeler, toplam kalite maliyetinin dönemsel değiŞimini izlemek yerine, indeks bazında değerlendirilmesinin önemini açıkça ortaya koymaktadır. KALİTE GELİŞTİRME ARAÇLARI Süreç (AkıŞ) Şeması Histogram Kayıt Formları Pareto Diyagramı Sebep-Sonuç Diyagramı Serpme Diyagramı Kontrol Grafikleri Süreç (AkıŞ) Şeması Süreç Şeması, ürün veya hizmetin elde edilmesi amacıyla uygun bir sırada gerçekleŞtirilen faaliyetlerin yer aldığı sürecin tanımlanmasında kullanılan oldukça yararlı bir araçtır. SÜREÇ ŞEMASI SEMBOLLERİ OluŞturulan süreç Şeması, iŞletmedeki tüm çalıŞanların süreç hakkında ortak bir anlayıŞa sahip olmasına yardımcı olur. Yeni iŞ baŞı yapan bir personelin iŞe uyumunu sağlamak amacıyla da kullanılan süreç Şeması; süreçteki olası 28 ÜRETİM YÖNETİMİ problemlerin, darboğazların, gereksiz aŞamaların, taŞımaların ve tekrar iŞlemlerinin ortaya çıkarılmasında yararlanılan önemli bir araç olarak değerlendirilebilir. AkıŞ Şeması kullanımının sağlayacağı yararlar: Bir iŞin aŞamaları daha ayrıntılı olarak incelenebilmektedir. Katma değeri olmayan, gereksiz süreçlerin tespit edilmesini kolaylaŞtırmakta, sürecin kalitesinin artırılmasına katkı sağlamaktadır. Süreç içinde gerçekleŞen hataların bulunduğu adımlar daha rahat görülebilmekte, hataların önlenmesi için gerekli analizler daha sağlıklı bir Şekilde yapılabilmektedir. KarıŞık süreçler herkes tarafından kolayca anlaŞılabilmektedir. “Sürece kim, nasıl katkı sağlayabilir?” sorusuna daha hızlı ve net cevap verilebilmektedir. Sürecin geliŞtirilmesini ve sürecin kontrolünün hangi noktalarda olacağına karar verilmesini kolaylaŞtırmaktadır. Histogram Bir konuda derlenmiŞ sayısal verilerin belirli aralıklarda yer alanların sayılarının grafik Şeklinde gösterimidir. Histogramın yatay ekseninde verilerin yer aldığı aralıklar (sınıflar), düŞey eksenin de ise aralıklardaki gözlem sayısını belirten frekanslar yer alır. Histogram ile ağırlık, boy, çap gibi ölçülebilen bir kalite özelliğinin gerçek değerlerinin, belirlenmiŞ bir hedef değer etrafında ve spesifikasyon değerleri içinde nasıl dağıldığı gösterilebilir. Tüm verilerin histogramda değerlendirilememe riskini içeren ve bir anlamda analizi değerlendiriciye bağlı kılan sezgisel yaklaŞıma alternatif olarak baŞka kurallar geliŞtirilmiŞtir. Bu yaklaŞımlardan biri 2m³n, diğeri sturges kuralı (m=1+3,Logn) olarak bilinmektedir. Kullanım kolaylığı nedeniyle sadece 2m>n kuralına yer verilecektir. 2m>n Kuralı Bu uygulamada, 2’nin kuvveti Şeklinde düŞünülen sınıf sayısı, örnek büyüklüğünden büyük veya eŞit olduğu en küçük değer olarak belirlenir. Kayıt Formları İŞletmenin kalite odaklı bir problem yaŞadığının ortaya çıkarılması her Şeyden önce konuyla ilgili veri derlenmesini gerektirir. Verinin uygun sayıda ve hatasız olması, etkin çözüm yönteminin belirlenmesi açısından son derece önemlidir. KarmaŞıklığa neden olmayan, gereksiz bilgi içermeyen iyi tasarlanmıŞ bir form veri derleme kolaylığı sağlayacaktır. YaŞanılan soruna göre kayıt formları çeŞitlenir. Örneğin: kusur kayıt formu, ölçü kayıt formu v.b. Pareto Diyagramı italyan ekonomist ve sosyolog Vilfredo Pareto tarafından geliŞtirilmiŞtir. Toplumdaki milli gelir dağılımını inceleyen Pareto, toplumda az sayıda kiŞinin (yaklaŞık nüfusun %20’si) refahın büyük bir kısmını sahiplendiğini (yaklaşık %80) ortaya koymuŞ, gelir dağılımındaki eŞitsizliğe dikkat çekmiŞtir kuralı olarak da bilinen Pareto diyagramında genel olarak; sınırlı sayıdaki unsurlar (yaklaŞık %20), olayların büyük çoğunluğunun (yaklaŞık %80) sebebini oluŞturmaktadır. Üretim sürecinde yaŞanan her tür kalite probleminin, iŞletmenin rekabet gücü üzerinde olumsuz etki yaratacağı göz önüne alınırsa kuralı ile önemli unsurların belirlenmesi, kabul gören bir yaklaŞım olacaktır. Pareto diyagramı, gerek üretim sürecinde önceden belirlenmiŞ noktalarda yapılan kontrollerden ve gerekse müŞteri Şikâyetlerinden elde edilen verilerden hareketle problem ve görülme sıklığı bazında çizilen bir tür histogramdır. Problem türü, görülme sıklığına bağlı olarak büyükten küçüğe doğru yatay eksende gösterilir. Histogramın dikey ekseninde ise problemin görülme sıklığı olan frekanslar yer almaktadır. Dikkat: Üretim sürecinde yaŞanan uygunsuzlukların kaldırılması amacıyla alınan önlemlerin etkinliği, süreçten alınacak yeni verilerle oluŞturulacak Pareto diyagramı ile değerlendirilir. Önlemlerin etkinliği, kusurların büyüklük sıralamasında bir değiŞiklik yaŞanması ve toplam kusur sayısının azalması ile olurludur. 29  ERKAN TOSUN Sebep-Sonuç Diyagramı Problemi doğuran tüm sebepleri belirlemek ve bu sebepleri problem ile iliŞkilendirmek amacıyla sebep-sonuç diyagramı kullanılır. Sebep-sonuç diyagramı, Şekil benzerliği nedeniyle balık kılçığı diyagramı (Şshbone diagram) veya geliŞtiren kiŞi olan Kauro Ishikawa’nın adıyla Ishikawa diyagramı olarak da bilinir. Sebep-sonuç diyagramında, bir olayın (problemin) ortaya çıkmasına neden olan durumlar “sebepler” ve ilgilenilen olay (problem) “sonuç” olarak gösterilir. Üç farklı sebep-sonuç diyagramı çizilebilir; 1.Süreç analizi tipi: ilgilenilen olayın ortaya çıkmasına neden olan süreç aŞamaları (operasyonlar) peŞ peŞe sıralanır ve ikincil, üçüncül sebepler süreç aŞamaları altına yerleŞtirilir. 2. neden sayımlama tipi: Her ana sebebin altında yer alan tüm ikincil, üçüncül sebeplerin belirlenerek oluşturulan bu tür sebep-sonuç diyagramı ile sürece genel çerçevede bakılması mümkün olabilmektedir. 3. dağılma analizi tipi: bir ana sebep ele alınır, ilgili ikincil, üçüncül sebepler tanımlanır, sonra ikinci sıradaki ana sebep için benzer iŞlemler gerçekleŞtirilir. Serpme Diyagramı Sebep-sonuç diyagramı ile kalite probleminin tüm olası sebepleri belirlenebilir. Ancak hangi sebebin veya sebeplerin problem üzerinde ne tür bir etki yarattığı araŞtırılamaz. Bir veya daha fazla sebebin ürünün kalite özelliğini nasıl etkileyeceğinin araŞtırılması amacıyla serpme diyagramı kullanılır. Bir sebebin etkisini araŞtırmak amacıyla oluşturulan serpme diyagramının, yatay ekseninde dikkate alınan sebep, dikey ekseninde ise kalite problemi olarak seçilen ürünün özelliği yer almakta ve derlenen veri çiftleri eksenleri belirlenmiŞ bir grafiğe aktarılmaktadır. Grafiğe aktarılan sebep-sonuç ilişkierinin durumu, sebebin sonuç üzerindeki etkisine iliŞkin detaylı analiz yapma olanağı sağlar. Kontrol Grafikleri Üretilen ürün veya hizmetin kalite özellikleri; boy, ağırlık, çap, mukavemet gibi ölçülebilir.(niceliksel veri) ya da çizik, kırık, bozuk gibi ölçülemez ancak sayılabilir (niteliksel veri) Şeklinde tanımlanmıŞ olabilir. Ürün veya hizmetin tanımlanan özelliğinin sağlanıp sağlanmadığının değerlendirilmesinin yanı sıra süreçte; operatör, malzeme, makine ve/veya ortam koŞulları odaklı bir değiŞkenliğin olup olmadığının ortaya çıkarılması ve bu değiŞkenliğin ortadan kaldırılması adına alınan önlemlerin etkisinin gözlenmesi amacıyla dikkate alınan kalite özelliğine ve üretim biçimine uygun kontrol grafikleri kullanılır. Walter A. Shewhart tarafından tasarlanan kontrol grafikleri, veri türünün yapısına (niceliksel ve niteliksel veri) bağlı olarak iki grupta incelenirler Kontrol grafiği, en genel hâliyle, dikey eksende yer alan ürün özelliğinin yatay eksendeki örnek numarasına ya da zamana göre grafik üzerinde gösterimidir. Kontrol grafiği hem süreçte istenmeyen ya da beklenmeyen (insan, makine, malzeme, yöntem ve çevre bileŞenlerinden kaynaklanan doğal olmayan) bir durumun varlığının belirlenmesinde hem de söz konusu durumun ilgilenilen kalite özelliğindeki değiŞkenliğin sistematik olarak azaltılmasında kullanılmaktadır. 30 ÜRETİM YÖNETİMİ Bölüm 8: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE LOJİSTİK ’ların başlarında sanayide gelişmiş ülke işletmeleri tarafından tedarik zinciri yönetimi kavramı kullanılmaya başlamıştır. Malzemelerin dış tedarikçiden işletmeye ulaştırılmasına iç lojistik, dış müşteriye ulaştırılmasına ise dış lojistik denilmektedir. Malzemelerin işletme içi hareketine de malzeme yönetimi denilmektedir. İşletme içinde birimler birbirlerinin iç tedarikçisi ve iç müşterisi olmaktadır. Aynı şekilde, işletme dışındaki tedarikçi dış tedarikçi ve pazardaki müşteride dış müşteri olarak adlandırılabilmektedir. Değişik durumlara göre, lojistik ham maddelerin, yarı ürünlerin, bitmiş ürünlerin, insanların, bilginin, yazışmaların, mesajların, enerjinin, paranın ve işletme işlemlerinde gerekli her şeyin hareketinden sorumludur. Tüm bu sayılanlar basitleştirilebilmek için malzeme olarak adlandırılmaktadır. Lojistik Yönetimi müşterilerin gereksinimini karşılamak amacıyla başlangıç noktasıyla tüketim noktası arasında ürün, hizmet ve bilginin ileri ve geri etkin akışını ve stoklanmasını planlamakta, uygulamakta ve kontrol etmektedir. Lojistik yönetimi faaliyetleri, gelen ve giden ulaştırma yönetimi, filo yönetimi, stoklama, malzeme dağıtımı, sipariş tamamlama, lojistik ağ tasarımı, stok yönetimi, arz-talep planlama ve üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı faaliyetlerini kapsamaktadır. TEDARİK ZİNCİRİ VE AŞAMALARI Tedarik zinciri, malzemeleri tedarik ederek bu malzemeleri ara ve tamamlanmış ürünlere dönüştüren ve tamamlanmış ürünlerin müşterilere dağıtımı fonksiyonlarını yerine getiren araç ve dağıtım seçeneklerinin bir çeşit şebekesidir. Tedarik zinciri yapısı sanayi ya da işletmeye göre değişse de hem hizmet hem de üretim işletmelerinde bulunur. Tedarik zinciri, tedarikçilerden son müşterilere ürün ya da hizmetlerin taşınması için fiziksel, finansal ve bilgi akışını destekleyen yaşam devir sürecidir. Yaşam devir süreci ürün ya da hizmetin müşteriye pazarlanmasından kullanımının bitimine (hurda) kadar geçen tüm zamanı kapsamaktadır. Tedarik zincirinin amacı, müşteri memnuniyetini üst düzeyde tutarken aynı zamanda, en iyi yatırımı ve paranın değerini elde etmeyi başararak rekabet avantajı yaratmaktır. Tedarik zinciri faaliyetleri müşteri siparişi ile başlamakta ve memnun olmuş müşterinin bedelini ödemesi ile bitmektedir Tedarik zincirine sahip olmayabilmektedirler. Tedarik zinciri genelde aşağıdaki aşamaları içermektedir: Müşteriler, Perakendeciler, Toptancılar, Üreticiler, Malzeme tedarikçileri. TEDARİK ZİNCİRİNİN YAPISI Tedarik zincirinin yapısından söz edildiği zaman, tedarik zincirinin uzunluğu, genişliği ve ideal tedarik zinciri ölçüleri anlaşılmaktadır. Tedarik zincirinin yapısında işletmeye gelen ve işletmeden giden akış zinciri görülmektedir. İşletmeye gelen akışta birbirini izleyen tedarikçiler bulunmaktayken, işletmeden giden akışta da birbirini izleyen müşteriler bulunmaktadır. Tedarik zincirinin yapısını etkileyen diğer önemli faktörler: müşteri talebinin çeşidi, ekonomik koşullar, lojistik hizmetleri olanağı, kültür, yenilik ya da buluş oranı, rekabet, pazar ve finansal düzenlemelerdir. Tedarik zinciri uzunluğu, kaynak ile gideceği yer arasında malzemelerin aktığı aracının sayısıdır. Tedarik zinciri genişliği, malzemenin aktığı paralel rotaların sayısıdır. Başka bir deyişle, müşteriye doğru akış sağlanan rota sayılarıdır. Tedarik zinciri yapısı iyi tasarlandığı zaman, işletmeye çok büyük faydalar sağlamaktadır. Bu faydalara örnek olarak aşağıdakiler verilebilmektedir: 31  ERKAN TOSUN Üreticiler, müşterilerin yerleşim bölgelerini göz önüne almadan işlemlerini en iyi yapabilecekleri bölgede üretim yapmayı tercih edebilirler. Üreticiler üretimi kapasitesinin çok altında olan tesiste büyük miktarlarda üretim yaparak tasarruf sağlayabilirler. Müşteriye yakın aşamalarda bitmiş ürün stoku tutularak üreticinin elinde fazla stok tutması engellenebilir. Toptancılar değişik tedarikçi ürünlerini ellerinde stok tutarak perakendecilere seçenek sunabilirler. Toptancılar perakendecilere yakın yerlerde bulunarak tedarik zamanını azaltabilirler. Perakendeciler bazı işlemleri kendileri yaparak müşterilere kısa sürede hizmet verebilirler. Ulaşım daha basit ve ucuz yapılabilir. İşletmeler bazı özel işlemlerde uzmanlaşabilirler. Tedarik zincirinin karşılaştığı problemler şöyle sıralanabilir: • Malzemelerin ve parçaların artan stoğu, • Sınırlı malzemelerin ve kaynakların hızlı dağıtımının artan maliyetleri, • Gereksiz malzemelerin ve parçaların geri dönüşünün veya stoklanmasının artan maliyeti, • Stoktaki kullanılmayan parçaların ve malzemelerin artan maliyeti TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KAVRAMI Bir tedarik zinciri, ürünlerin tedarikçiler, üreticiler, toptancılar, dağıtımcılar, perakendeciler ve nihai olarak da müşteriler arasındaki hareketini sağlayan ilişkiler bütünüdür. Tedarik zinciri yönetimi müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir. Bir başka deyişle, zincir içinde yer alan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçiler, üreticiler, dağıtıcılar, toptancılar, perakendeciler ve müşterilerden oluşan şebekede bilgi, malzeme ve finansal akışın yönetimidir. O hâlde, tedarik zinciri yönetimi, hem işletme içindeki bilgi akışının ve lojistik faaliyetlerinin hem de tedarik zincirine dâhil diğer işletmelerin planlama ve kontrolünü kapsamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi artan bir şekilde geçerlilik kazanmakta ve tedarik zinciri yönetiminin farklılığını göstermektedir. Tedarik zinciri yönetimi kavramı, ’lerde Chrysler şirketinin satın alınan malzemenin rolünü değiştirerek ham maddeden bitmiş ürüne kadar uzanan malzeme akışı yönetimine dönüştürmesi ile ortaya çıkmıştır Etkin tedarik zinciri yönetimi, talep, tedarik ve teknolojideki belirsizlikleri en aza indirgeyerek üst yönetimin desteği ile müşteri gereksinim ve isteklerini karşılayacak tasarımı yapmakta ve rakipleri ile en iyi koşullarda rekabet ederken işletme içindeki ve tedarik zinciri içindeki işletmeler arası iletişim ve iş birliğini de en üst düzeyde tutmaktadır. Tedarik zinciri bütünleşmesi tedarik zinciri elemanları olan müşteri, tedarikçi ve işletmeyi içine alan ağın oluşturulmasıdır. Tedarik zinciri yönetimini karmaşık yapan tedarik zincirinin her aşamasındaki belirsizlik ve risklerdir. Hatalı talep tahminleri, teslimatın gecikmesi, kalitesiz malzeme ya da parçalar, üretimdeki makine arızaları, siparişlerin iptal olması, doğru olmayan bilgi, nakliyedeki aksaklıklar gibi tedarik zincirinde kopmaya neden olan olaylar, müşteri memnuniyetsizliğine sebep olmaktadır. Bu gibi durumlarla karşılaşmak istemeyen işletmeler stok bulundururlar ancak bu da maliyetlerin artmasına yol açmaktadır. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KARARLARI Tedarik zinciri yönetiminin amacı tedarik zincirindeki belirsizliği ve riski ortadan kaldırmak ya da en alt düzeye düşürmek olduğuna göre, faaliyetlerin planlanması ve yürütülmesi ile ilgili kararlarda çok dikkatli davranılmalıdır. Tedarik zincirinde malzemelerin, bilginin ve paranın akışından söz edilmektedir. Tüm bu akışın sağlıklı bir şekilde yürütülmesi birçok farklı kararların alınmasını gerektirmektedir. Alınması gereken bu kararlar üç başlık altında toplanabilmektedir. Tedarik zinciri stratejisi ya da tasarımı: İşletme tedarik zincirinin tasarımı, yapısı ve her aşamadaki süreçlerin ne olacağı konusunda kararlar vermek durumundadır. Verilen bu kararlara aynı zamanda stratejik tedarik zinciri kararları da denir. Stratejik kararlar arasında, üretim ve depolama tesislerinin yerleşimi ve kapasiteleri, değişik yerlerde üretilecek ve depolanacak ürünler, ulaştırma şekilleri ve bilgi sistemi çeşidi sayılabilir. 32 ÜRETİM YÖNETİMİ Tedarik zinciri planlaması: İşletmeler bu başlık altında verdikleri kararlar ile kısa dönemli işlemleri ile ilgili politikaları belirlemeye çalışmaktadır. Planlama, hangi pazarlara nereden tedarik sağlanacağı, stokların planlanması, üretimin taşeron işletme ile yapılması, izlenecek stok politikaları, talebi karşılayamama durumunda izlenecek politikalar ve pazar promosyonun ölçüsü ve zamanlaması, kararlarını kapsar. Tedarik zinciri işlemleri: İşletmelerin kararlarındaki zaman dilimi haftalık ya da günlüktür. Tedarik zinciri işlemlerinin amacı olası en iyi şekilde işlemsel politikalar uygulamaktır. Bu aşamada, işletmeler bireysel siparişleri üretim ya da stoğa yönlendirir, siparişin teslim edileceği tarihi ve ulaştırma şeklini belirler Yukarıda söz edilen stratejik, taktiksel ve operasyonel tedarik zinciri kararları yanında uygulamada dört temel alanda karar verilmektedir • Yap ya da satın al kararları, • Üretim kararları, • Dağıtım kararları, • Lojistik kararları. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE KRİTİK BAĞLANTILAR Tedarik zincirinin başarısında tedarik zincirini pazara bağlayan kritik bağlantılar önem kazanmaktadır. Bu önemli bağlantılar tedarik ile üretim ve üretim ile dağıtım arasında olanlardır. Bu bağlantılar üç faaliyeti ön plana çıkarmaktadırlar • Tedarik • Üretim • Dağıtım TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI NEDENİ Tedarik zinciri yönetiminin oluşmasına etki eden çeşitli etmenler bulunmaktadır. Bunlar arasında yirminci yüzyılın ilk yarısında ortaya çıkan ve yeni ufuklar açan dört temel etken en önemlileri olarak kabul edilmektedir: Kusursuz kitle üretim tekniklerinin kullanılması, ürün farklılaşmasının sunulması, bilimsel bir dal olarak yönetim tekniklerinin geliştirilmesi ve İkinci Dünya Savaşından sonra Japonya’nın küresel sahneye çıkması. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞ NEDENİ Tedarik zinciri yönetiminin oluşmasına etki eden çeşitli etmenler bulunmaktadır. Bunlar arasında yirminci yüzyılın ilk yarısında ortaya çıkan ve yeni ufuklar açan dört temel etken en önemlileri olarak kabul edilmektedir: Kusursuz kitle üretim tekniklerinin kullanılması, ürün farklılaşmasının sunulması, bilimsel bir dal olarak yönetim tekniklerinin geliştirilmesi ve İkinci Dünya Savaşından sonra Japonya’nın küresel sahneye çıkması. Ürün Farklılaşması Ford kitle üretimi ile tek tipte ve renkte otomobil üreterek çok sayıda kişiyi otomobil sahibi yapmıştır. O günlerde elde ettiği başarıların yanında tedarik zinciri ile ilgili sorunları göz ardı edebilmiştir. Ancak, diğer üreticilerin(GM) pazara girmesi ile birlikte pazar bölümlemesi dolayısıyla ürün farklılaşması ortaya çıkmıştır. Bilimsel Bir Dal Olarak Yönetim Japonya’nın Pazara Girişi İkinci Dünya Savaşından sonra Japon ekonomisinin zor durumu yönetimde yeni bir felsefe, örgüt ve tedarik zinciri oluşturulmasında etkin olmuştur. Japon otomobil üreticileri, ABD’nin himayesi altında ve tahrip olan üretim tabanını koruyarak başta ABD olmak üzere tüm dünya pazarlarına girmeye çalışmışlardır. Bu şartlar altında, Japon otomobil işletmeleri sadece tesislerini kendi pazarlarına uyumlu duruma getirmemiş, aynı zamanda tüm tedarik zincirini kapsayan modeller yaratmışlardır. Bunun sonucu olarak yalın üretim ortaya çıkmıştır. 33  ERKAN TOSUN Yalın üretimin temel ilkeleri aşağıdaki gibidir; • Ürün kavramından müşteriye teslim edilinceye kadar tedarik zincirine bütünsel bakış, • Birden fazla yeteneği olan iş gücü ve çalışan girdisi ile kurulan takım yaklaşımı, • Tüm süreçlerde sürekli iyileştirme kararı, • Tedarik zincirindeki gereksiz işlemlerin ortadan kaldırılması. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE TEDARİKÇİ SEÇİMİ Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi ile alıcı işletme arasında ortaklık, stratejik ve uzun dönemli iş birliği ile sağlanmalıdır. Tedarik sürecinde amaç, tedarikçi ile alıcı işletmenin süreçlerini uyumlu duruma getirerek tedarik zincirinde kaynak kaybını engellemektir. Bu bağlamda, en uygun tedarikçinin seçimi ve üretim verimliliğinde yüksek teknolojiye erişim önemli olmaktadır. Bu nedenle, sistematik ve hedef odaklı tedarik zinciri süreci bir zorunluluktur. Tedarikçi değerlendirilmesi, tedarikçi seçimi ve tedarikçi kontrolünden oluşmaktadır. Tedarikçi seçiminin amacı, işletmenin gereksinimlerini kabul edilebilir bir maliyet ile sürekli karşılayan yüksek potansiyelli tedarikçilerin tanımlanmasıdır. Satın alma kararlarında göze çarpan iki görüş bulunmaktadır: • Birinci görüşe göre, mükemmel ürün kalitesi ve müşteri memnuniyeti sağlanırken ürün maliyetini düşürmek için en önemli satın alma süreci az sayıda, güvenilir ve yüksek kaliteli tedarikçileri seçmek ve yakın ilişki içinde bulunmaktır. • İkinci görüşe göre ise satın alma kararlarının verilmesinde, özellikle uygun tedarikçilerin tanımlanması ve onlar arasında sipariş verme alanlarında sistematik bir yaklaşıma çok fazla gereksinim bulunmaktadır. Başka bir deyişle, daha fazla sayıda tedarikçi arasında siparişlerin etkin paylaştırılması hem maliyetleri azaltacak hem de müşteri memnuniyetini artıracaktır Genel olarak üç tip temel karar, tedarikçi seçimi problemleri ile ilgilidir. Bunlar; hangi üründen sipariş verileceği ve miktarı, hangi tedarikçiden sipariş verileceği ve hangi dönemlerde sipariş verileceğidir. Tedarikçi seçiminde kullanılacak ölçütler bu süreçte önemli bir yer tutmakta ve çok sayıda ölçüt kullanılabilmektedir. Bu ölçütler içinde önemli olarak görülenler arasında kalite, maliyet ve teslimat performansı, geçmiş performansı, garanti politikası, teknik yeterlilik, sanayideki yeri ve ünü, üretim tesisleri ve kapasitesi bulunmaktadır. Genelde, objektif ve sübjektif olmak üzere iki temel ölçüt tedarikçi seçiminde kullanılmaktadır. Objektif olanları maliyet gibi kesin nicel ölçütler ile ölçülebilir. Ancak, tasarım kalitesi gibi olanların ölçülebilme olanağı çok kısıtlıdır. 34 Kaynaklar Ayers, J.B.(). Making Supply Chain Management Work: Design, Implementation, Partnerships, Technology, and Profits. Auerbach Publishers, Incorporated, Boca Raton, Ş. Chopra, S. ve Meindl, P. (). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. Prentice Hall, New Jersey, USA. Christopher, M. (). “New Directions in Logistics”. Global Logistics and Distribution Planning. (Ed. Donald Waters). Kogan Page Limited, London, U.K. Doğruer, İ.,M., (). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi, Alfa Basım Yay. Dağ. İnş. Tur. San. Ve Dış Tic. Ltd Şti., İstanbul. Gardner, D.L. (). Supply Chain Vector: Methods for Linking the Execution of Global Business Models with Financial Performance. webgrid.co.uk Publishing, Ş, USA. Graves, S.C. ve de Kok, A.G. (). Supply Chain Management: Handbook of OR/MS. Amsterdam, The Netherlands: North-Holland. Kağnıcıoğlu, C.H. () Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi. T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları No, Eskişehir. Kannabiran, G. ve Bhaumik, S. (). “Corporate Turnaround Through Effective Supply Chain Management: The Case of a Leading Jewellery Manufacturer in India”, Supply Chain Management an International Journal. Vol, No.5, Lasch, R ve Janker, C.G. (). “Supplier Selection and Controlling Using Multivariate Analysis”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol, No.6, Mummalaneni, V., Dubas, K. ve Chao, C. () “Chinese Purchasing Managers’ Preferences and Trade-offs In Supplier Selection and Performance Evaluation”, Industrial Marketing Management, Vol, Narasimhan, R. ve Kim, S.W. (). “Effects of Supply Chain Integration on the Relationship Between Diversification and Performance: Evidence from Japanese and Korean Firms”, Journal of Operations Management. Vol, No.3, Quayle, M. (). Purchasing and Supply Chain Management: Strategies and Realities. Idea Group Pub., London,U.K. Sezen, B. (). Üretim Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Uygulamalar, Efil Yayınevi, Ankara. Smock, D. (). “Supply Chain Management: What is it?” Purchasing. Vol, No, Waters, D. (). Logistics: An Introduction to Supply Chain Management. Palgrave Macmillan, N.Y. USA. Waters, D. (). Global Logistics and Distribution Planning. Kogan Page Limited, London, U.K. Weber, C.A.. Current J.R. ve Benton, W.C.(). “Vendor Selection Criteria and Methods”, European Journal of Operational Research, Vol, Womack, J.P., Jones, D.T. ve Roos, D. (). The Machine That Changed The World: The Story of Lean Production. Harper Perennial. Yüksel, H. (). Üretim/İşlemler Yönetimi: Temel Kavramlar, Nobel Yayın Dağ. Tic. Ltd. Şti., Ankara. Zailani, S. ve Rajagopal, P. (). “Supply Chain Integration and Performance: US Versus East Asian Companies”, Supply Chain Management: An International Journal. Vol, No.5, webgrid.co.uk webgrid.co.uk webgrid.co.uk webgrid.co.uk webgrid.co.uk webgrid.co.uk#ixzz1ifYyTDB2 webgrid.co.uk 

Açıköğretim Aöf Üretim Yönetimi dersi bir çok açıköğretim bölümünün ortak derslerinden bir tanesidir.

&#;retim Y&#;netimi dersi için çalışma kaynaklarını sizler için toparladık, derledik ve faydalanmanız için yayınlıyoruz. Önceki yıllara ait çıkmış sorulara, deneme sınavlarına, ders notlarına ve özetlerine, ders kitaplarına aşağıdaki bağlantılardan erişebilirsiniz.

search Çıkmış Soruları Ara

Değerlendirme Yöntemi ve Geçme Kriterleri

&#;retim Y&#;netimi dersi için 1 adet ara (vize) sınavı ve 1 adet dönem sonu (final) sınavı yapılmaktadır. Ara sınavın %30’u ile Dönem Sonu sınavının %70’i alınarak toplanmakta ve sınıfın genel ortalamasına göre harf notu verilmektedir.

&#;retim Y&#;netimi Dersinin Bulunduğu Bölümler

Son konular :